极兔在中国，学着慢慢来

战略上有效，过程中阵痛

极兔 68 亿元对百世集团中国快递业务的收购是中国快递业最大的一笔收购，在此前后，行业内有诸多声音认为这次收购难以成功、整合难以见效。经历了过去一年多的艰难并网，团队和设施磨合，今天来看，这笔收购对极兔是利远大于弊。它是极兔在资金成本还未大幅升高之前抓住最后机会，稳住地盘、补齐短板的关键战略决策。

2019 年 8 月 ，做出要拿下中国市场的决定后，李杰带领几名高管回到上海，从青浦区一个 WeWork 开始起步，收购上海龙邦速递获得经营资质和快递网络后，次年 3 月，极兔在中国正式起网。

中国快递订单分布与经济发达程度正相关。在发达地区，单个快递公司的单量能让好地段的网点过载，但在偏远地区却往往喂不饱网点。为了盈利，这些网点常年同时和多个快递公司合作。依靠 OPPO 加盟商辅助和对四通一达的 “蹭网”，极兔在不到一年内组建起一张全国收派件网络。 

补贴是抢夺订单最有效方法。极兔进入中国前储备了 80 亿元现金，除去对基础设施的投资，大部分资金都被用于补贴发件人，以更低的价格寄件。2019 年 - 2021 年，极兔投入大量补贴，在不同地区以低于当地快递 30% - 50% 不等的价格揽收快件抢夺客户，在浙江义乌等快递主产区一度创造了最低价格 8 毛发全国，烧钱换来了最快的客户增长。

更大的机会来自拼多多对中国电商格局的颠覆。拼多多从 2019 年日均 3000 万单涨至 2020 年 7000 万单，大量买家位于三四线及以下城市，完成初步网络覆盖的极兔在 2020 年 4 月开始大规模吸收来自拼多多的订单，当年 95% 的包裹均来自拼多多。

极兔通过补贴单量暴涨可以迅速赶超传统快递公司，但却无法快速补足基础设施的差距。

收购百世前，极兔在全国的转运和集散中心主要为此前收购龙邦快递，吸收天天快递倒闭获得和临时扩充的场地。这些场地多数存在面积小，地理位置差，设备落后效率低下等问题。传导到用户端，则是时效慢、服务差，丢件率和差评率高于通达系。

一位投资人曾在过去两年中调研过极兔华南地区多个中转场，他发现，2020 年极兔在多数中转场依然在使用半自动设备，2021 年开始推小型自动化设备，关键设施与中通存在 3 - 5 年差距。他判断，由于基础设施落后，极兔的单票成本比中通高出 30% - 50%。

可见，极兔快递物流网络底盘并不够强，土地厂房、自动化设备、车辆、网点等网络核心资源有限且质量较低。

收购让极兔的分拨中心和枢纽网络得到补充，通过整合百世留下的近百家中转场和集散中心，极兔目前的承载上限提高到五千万单以上。根据官方公布的数据，极兔的转运中心数量由融合前的 74 个增至 84 个，操作场地面积扩张至原来的三倍；干线线路数量由之前的 1500 多条增至 2200 余条。在整合中，极兔优先选择使用用百世的转运中心，淘汰掉此前落后的转运网络，两家公司近百个低效能的中转场和集散中心在整合后关闭。

一位极兔人士告诉《晚点 LatePost》，极兔单量超过两千万单时，网络已经开始出现卡阻，预计日单量两千五百万单可能造成严重堵塞，三千万单有瘫痪风险。百世的基础设施在四通一达中相对落后，多数都来自租赁，中转场依然存在自动化设备普及差，操作场地面积小，但相比极兔此前使用的已经有显著改善。

  

在他看来，本次收购按十分制效果可以打到八分以上。过去实现两千万单，代表极兔已经具备留在牌桌上的能力，五千万单的承载能力则代表极兔拥有了除补贴之外的主动作战能力，形成了规模效应，可以更有效的控制成本，提高服务质量，与对手长期竞争。

收购百世是既不影响极兔单量又能解决极兔吞吐难题的最佳方案。极兔在 2021 年开始在全国多个地区拿地建设自有物流园区，但进展都不如预期。如果扩容问题得不到快速解决，极兔将止步三千万单。

熟悉行业政策的快递行业分析师告诉《晚点 LatePost》，近几年快递企业拿地难主要有两个原因，第一是快递物流创造的税收较少，地方政府了解了不同产业的税收贡献之后，对于快递的用地审批并不积极。第二是快递企业需要的场地偏大，形状偏长条形，与普通仓储用地偏正方形不太一致，一旦后续企业退出，很难转手，第三方物业公司也不愿意与快递公司多合作。

收购百世为极兔换来了 2 - 3 年的周转时间。另一位极兔人士说，逐渐置换以前落后的中转场低和设备，不至于在短期内因为单量增长出现严重的网络阻塞。就目前的订单增量，极兔还可以适应并保持较高的服务水平，随着单量进一步提升，转运中心压力增大还是会影响极兔的服务水平。“极兔过去用快跑掩盖的问题，今天都需要用慢走一步一步补回来。”

此次收购具备战略意义，但并不意味着过程中便一帆风顺。

在合并前，极兔和百世各拥有超过两千家加盟商，极兔给出原区域拆分两份、经营赛马——服务质量差的一方退出、两方加盟商成立合资公司共同运营三种方案。

在实际执行中，部分区域加盟商各划一半地盘的方案让双方都不满意，区域单量并未有明显提高，甚至出现下滑。整合完成后，极兔淘汰了约 20% 的原有加盟商和 70% 左右的百世加盟商。

一位极兔员工说，实际合并中总部更偏向于支持原 OPPO 背景的极兔加盟商合并百世加盟商，希望以此缩短磨合时间和降低管理成本，这导致一些百世加盟商直接带着客户资源转向加入其他快递，造成百世单量流失。

除此之外，主动优化货物结构，降低抛货（体积大重量轻的货物）比重。此外，合并期间转运中心的搬迁、关停、合并也导致极兔时效、服务质量下滑，让一些原本使用极兔的拼多多商家转向三通一达。

反腐和人员替换则是另一个难题。合并期间极兔主要保留一部分总部产研技术团队和转运中心员工维持运营交接，主体由极兔团队接管，百世人员流失率约 80%。一位极兔人士表示，反腐是一项重点工作，此前百世相当一部分转运中心存在长期贪腐现象，转运中心以利益亲疏决定了一些行贿的加盟商的货物能够优先分拣，极兔从上到下清理了一批加盟商、转运中心和各级员工。

调整后，极兔推行了更加严格的考核标准，对超时、损坏、丢件和送货上门都设置了更严格的惩罚，这帮助极兔在今年四月到七月在菜鸟指数上快速上升，一度超过顺丰拿到第一名。

上述因素叠加，两家公司整合后单量不及预期。《晚点 LatePost》了解到，合并前百世单量约 2300 万单，其中淘系电商份额超过一千万单，在合并初期，淘系单量仅留存不到三百万单。原有淘系订单大多数流向了申通，其次被圆通、韵达等快递公司瓜分。

极兔创始人李杰曾规划 2022 年中国地区业务盈利，并提出稳住四千万单的目标。受疫情等影响，这一目标未能实现。

你关心的运营

新推广丨多优惠丨专属文

长按关注官方微信

打造理想店铺！

解更