真正的选址，是为门店找到角色。
来源 / 寰宇食代
中国餐饮出海，正在进入一个有些矛盾的阶段。
一边，是越来越多的品牌争抢昂贵的核心位置。另一边，却是一些已经进入海外多年的品牌开始主动关店。市场竞争也在变得更加激烈，当市场里只有几十个中国品牌时，“开出来”本身就能够创造稀缺卖点；但当千军万马开始争夺同一批消费者、商场和黄金铺位，能开出来这件事已经不够看了。
一边抢黄金铺位，一边关店，看似矛盾，其实指向同一个趋势：餐饮品牌的海外选址，正在从“抢位置”，进入“资产配置”时代。
01
门店的位置价值，开始被重新计算
BLACK TREE黑树第一家海外点位的选择，就是一个很典型的信号。
作为2025年新创立的品牌，截至2026年5月，黑树已经在国内开出20余家门店，常规门店面积约50-60平方米、客单价约20-25元。值得注意的是，它在国内明显偏好高势能商业体，比如深圳湾万象城、北京王府中环、南京德基广场、西安万象城、重庆万象城、华润杭州中心，都在其门店名单之内。来到海外，它也延续了这套打法。
黑树把第一站放在新加坡，本身就带有明显的区域战略意味。作为东南亚重要的商业、旅游和消费枢纽，新加坡市场体量不算大，却聚集了本地消费者、国际游客、区域商业地产和投资资源。对于一个刚开始出海的品牌来说，这里既可以测试海外消费者，也适合作为进入东南亚其他市场前的品牌展示窗口。
首店所在的313@somerset位于乌节路主轴，落位商场一层、紧邻Somerset地铁站。
BLACK TREE新加坡首店现场排队照 | EATBOOK
该项目到6月底为止出租率达到99.5%，核心铺位更是紧张抢手的商业资源，租金绝不便宜。这个选择传递出的信号很明确：黑树的海外首店，优先级并不是“用最低成本验证产品能不能卖”，而是先占据一个高曝光的位置，让品牌尽快被看见。
产品配置也在强化这一目标。据相关探店报道，联名款Matcha Wang Lily Lamb售价S$7.90，每日限量200杯；核心泰奶产品售价S$6.90-8.90，并叠加Gelato、抹茶等产品。相比国内20-25元的常规客单，海外首店从价格、产品到视觉呈现，都不算是轻度试水方案。
BLACK TREE的三大王牌产品线：泰茶、可可以及 Gelato | EATBOOK
黑树的种种动作表明，它对首店的期望不仅仅是客流，更是承担服务大局的功能——品牌曝光、建立消费者认知和后续渠道背书。
这就带出了一个很重要的变化：衡量一家海外门店的价值，已经超越了单纯的门店利润维度。
02
找位置之前，先决定这家店要做什么
过去选址的思路通常是：哪里人多？哪里有铺？租金多少？能不能开？但随着品牌开始形成海外网络，一家店还可能同时产生更多衍生效益。黄金地段重新受到重视，并不是品牌突然不在乎租金了，而是它们意识到了一个更重要的问题：
我开这家店，是要做什么？
因为旗舰店、机场店、CBD效率店和社区店，即使卖的是同一杯茶，背后的经济模型也可能完全不同。
不同门店定位对应的经营模式 | 寰宇食代
其中，机场是最特殊的一种。2025年，新加坡樟宜机场旅客吞吐量达到创纪录的6998万人次，同比增长3.4%。但这七千万人次并不能和潜在复购消费者划等号，大量旅客消费一次之后可能几个月甚至几年都不会再回来。如果用社区门店的复购逻辑评价机场店，它未必是一个“好位置”。但机场提供的是另一种流量结构：高密度、高流动、低自然复购，但高度国际化。既是销售节点，也是一块可以发生交易的“国际广告牌”。
当换成CBD，评价指标又变了。工作日重复客群更多，但需求高度集中在早高峰、午间和下班时段，因此面积不一定要大，反而更强调单位时间的出杯能力、动线和便利性，转化的是高价值流量。这也是瑞幸采用的一种解法。进入美国一年多，瑞幸已经在曼哈顿开出20家门店，门店沿用国内“App或二维码下单、轻空间、快取型体验”的组合，不以长时间停留为核心。
社区店又是另一套模型。它缺少大商圈旗舰店的媒体价值，也没有樟宜机场近7000万人次的年旅客流量，但附近居民、上班族和外卖用户更稳定，更容易沉淀会员、形成消费频率。
所以现在谈“人流量”本身，意义已经越来越有限。更加值得关注的，是流量结构。基于这些，才能形成一套能够让店型定位、位置、人群和成本相互匹配的商业逻辑。旗舰店可以用更大的空间换体验和传播；效率店可以用小面积承接高流量；机场店要解决高速出餐和复杂运营条件；社区店则更需要控制固定成本、扩大复购和外卖覆盖。当门店任务确定以后，面积、菜单、人力甚至装修，才相应跟着变化。
03
一年开13家、关9家：敢退出也是一种成熟
如果说争夺核心位置体现的是品牌在主动配置优质资源，那么主动关店体现的是另一种能力：重新配置错误的资源。
特海国际在2025年的动作尤其值得看。
2024年底，特海国际在海外拥有122家海底捞。2025年一整年，它在不断重复一边开店一边关店的动作，总共新开13家海底捞，同时有9家门店退出原有网络。这样折腾下来，一年门店总数只是净增4家，听起来并不是一个扩张很快的故事。
2025年特海国际海外门店数量变化 | 寰宇食代
但如果看它同时完成的13次进入和9次退出，就会发现另一件事：这些退出并不是“生意做不下去”，有的是明确披露的表现不佳，有的是租约到期，有的则是因为周边商圈和消费者变化后，集团认为这个位置更适合其他品牌。这就把“关店”从一个结果，变成了一种主动经营的工具。
让我们回顾一下调整发生的背景。2025年，公司收入达到8.408亿美元，同比增长8%；全年接待顾客超过3200万人次，同比增长7%；同店销售额增长2.9%，整体翻台率由2024年的3.8次/天升至3.9次/天。但与此同时，它的经营利润率却从6.8%下降至4.4%。门店多、收入增长，却没有带来足够高效的门店网络，这才是海底捞持续重做门店组合的原因。
到了2026年第一季度，这种变化进一步体现出来：特海国际只净新增1家海底捞，但季度收入同比增长14.2%至2.259亿美元，整体翻台率由3.9次提高到4.0次，经营利润率也从4.1%提升到6.2%。公司将餐厅收入增长的一部分明确归因于现有海底捞门店运营表现改善和持续的运营优化。
尽管我们不能因此简单断言“关店就能带来利润提升”，但至少可以看清一个结论——增长已经越来越不只是依赖新增门店。如果一个品牌拥有一套非常成熟的开店机制，却没有退出机制，那么门店规模越大，反而越容易累积低效资产。海外经营走向成熟的标志，并非“店店都成功”，而是知道，什么时候、哪些店该关了。
04
从“开多少家”，到“配置一张网”
BLACK TREE黑树、霸王茶姬、瑞幸和特海国际放在一起，呈现出一套越来越清晰的出海进化路径。
选址三阶段示意图 | 寰宇食代
第一阶段，品牌解决的是进入市场。“我的东西在海外到底有没有人买？”所以第一家店承担测试和认知任务，品牌愿意为高曝光甚至排队效应支付额外成本。
第二阶段，品牌解决的是寻找模型。“什么样的店在这里能跑通？”品牌可能会开始试不同面积、不同商圈、不同菜单、不同价格和不同客群。
进入第三阶段以后，问题会变成：怎样让整张网络产生最大的回报？如果要把它变成一套更可操作的模型，一家海外门店需要计算的，可以概括成：
门店总价值 = 单店经营收益 + 品牌收益 + 渠道收益 + 数据收益 − 资本占用与退出成本
这时，不同门店没有必要完成同一个目标。旗舰店可以负责建立品牌，机场店捕获国际流量，CBD店追求高峰效率，社区店承担稳定复购；当一间店的成本和任务长期不再匹配，就迁址、缩店、换品牌或者退出。
以霸王茶姬为例，其目前的新加坡门店已经从最初的乌节路扩展至CBD、机场、大学、区域商场和住宅型商业节点。团队在2026年公开谈扩张时，也把本地化和获取优质铺位列为重点，并提出未来一年将亚太门店规模扩大到600家的目标。
霸王茶姬新加坡门店网络 | 寰宇时代
这意味着，下一阶段真正稀缺的能力，不再只是拿到一个好铺位，而是管理不同类型铺位形成的投资组合。品牌需要判断，哪些店应该承担曝光，哪些店负责盈利，哪些店用于测试，哪些店需要尽快退出；也要决定有限的资本，究竟应该继续投入旗舰店、加密社区网络，还是转向更高效率的小店模型。从这个角度看，选址也不再只是开店之前的一次决策，而是一项打造海外门店全网络的能力。
从找到一个好位置，到配置一张好网络，可能才是中餐品牌出海需要完成的下一次进化。
END
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