在我还是新人的那段时间里，我对产品开发中的项目管理和精力分配，其实存在一种低估。
我过去更容易把注意力放在产品项目本身：这个产品方向有没有机会，样品能不能做出来，成本能不能压住，供应链能不能配合，后续运营能不能接受。这些判断与工作流程当然重要，它们构成了整个产品开发工作的基本盘。但随着手上的项目数量增加，尤其是在多个产品方向同时并行之后，我开始越来越明显地感觉到，真正消耗我精力的，并不只是某一个项目的难度，而是多个产品项目同时进入我每天的工作时，我的注意力开始失控。
一个产品方向还没有被充分验证，就已经进入样品推进；一个项目明明逻辑开始塌陷，却因为前面投入过时间和精力而迟迟没有停掉；一个本来只适合放进观察表的产品，却持续占用日常脑力。时间久了，就会产生一种很隐蔽的疲惫感：自己似乎一直在推进项目，但真正沉淀下来的有用的东西并不多。很多事情都做了，很多节点也跟了，可回头看，并没有让我形成一套更稳定的工作秩序。
正是在这个过程中，我开始重新理解项目管理和工作上的精力分配。
它并不是浮于开发工作表面的效率技巧，也不是简单意义上的项目排期、催进度、盯节点。对我来说，项目管理更像是一套用于约束自己的精力、控制无效投入的工作机制。它的关键不在于让每一个产品项目都被推进得更快，而在于让不同质量、不同阶段、不同风险的项目，被放回它们该在的位置上。
我认为开发这份工作或者单纯说工作这件事，最容易出问题的，不是人不努力，而是努力没有经过自己深思熟虑的筛选，选择大于努力也正是这个道理。
没有经过筛选的努力，会把人的精力平均摊给所有项目和工作中的各种事项；
没有边界的责任感，也会让人把所有工作中的问题都压到自己身上；
没有复盘的工作推进，则会让每一次试错都只是徒劳，而不是积累。
所以，项目管理对我来说，不是管理项目，而是在工作时间管理自己。
1️⃣项目管理的前提是先确认自己在公司中的真实位置