本文是《即时零售传》第 318 集

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终于要聊传统超市做即时零售了。前文已探讨闪电仓、前置仓和 O2O，本文完结后，将深入即时零售平台与自营模式。

串联这些内容，即可窥见即时零售的过去、现在与未来。

大润发、华润万家、永辉等连锁超市，坐拥遍布全市的门店、成熟的供应链及数十年的品牌影响力。

按理说，拥有如此资源的业态，在做“半小时送达”的即时零售上应最具优势。

然而十余年过去，真正能将线上订单做好且盈利数据优异的，寥寥无几。

本文将深度剖析：传统连锁超市做即时零售，这十年都踩了哪些坑？

为何手握好牌却难敌几百平米的闪电仓？当下是否仍有破局之机？

老张将在文中提出连锁超市做即时零售的四大突破口。

从跟风电商到押注 O2O：一场持续十年的“自我革命”

回溯至 2010 年左右，淘宝和京东崛起，电商成为零售人眼中的“新大陆”。

彼时连锁超市是真正的零售巨头，单店面积上万平米，年销售额数百亿，是各城市的商业地标。

面对线上生意的扩张，无人愿坐以待毙，纷纷搭建自有网上商城，试图通过全国发货模式转型电商。

折腾数年后才醒悟，此非强项所在。电商比拼的是全国仓网、快递时效和互联网流量运营，恰是传统商超的短板。

犹如只会守店的老掌柜，强行将店铺改为全网快递模式，手中的货源及门店优势全然无法施展。

O2O 概念的出现成为转折点，业界顿悟：何必与电商比拼全国发货？几百家门店坐落于消费者家门口，每家覆盖两三公里，这不就是天然的“前置仓”吗？

线上下单、门店发货、半小时送达，该模式正好能充分发挥自身网点优势。

O2O 为当时处于焦虑中的连锁超市开启了一扇新大门。

2015 年是重要节点。这一年，京东推出京东到家，整合线下商超进行即时配送；

几乎同期，商超巨头物美推出多点，模式类同，均为线下超市提供线上系统支撑及流量支持，订单由门店履约。

这两种模式均源自美国类似创业项目，在当年的互联网大潮中，模仿国外模式是主流创新方式。

风口一至，众皆行动。

大润发划拨部分年度利润用于线上探索；

永辉获腾讯和京东投资，高喊“新零售”口号，推出永辉生活 APP；

华润万家等众多大型企业也开始构建自有线上平台。

阿里携淘鲜达入场，将商超商品纳入淘宝 APP 流量池。

当时业内普遍认为，连锁超市具备门店、货源、品牌三大优势，是做即时零售最有希望的路径。

然而无人预料，这条路竟如此艰难。

三道绕不开的坎：好牌为什么打了个稀烂

理想丰满，现实骨感。真正起跑后，连锁超市才意识到，在线履约过程中，既往优势反成障碍，主要原因在于跨越不了的三道坎。

第一道坎：拉新是无底洞，留存似“沙滩建城堡”

即时零售的第一步，是培养用户线上下单习惯。

但这种“习惯”成本极高。地推拉新经验显示，获取一个新用户的首次线上下单，综合成本常达七八十元。

一分购商品成本、配送费、地推工资、点位费等叠加，利润瞬间归零。

更棘手的是转化率，十个新用户中仅约两三个能留存并复购，这意味着单个有效用户的获客成本高达数百元。

即便吸引用户，也难留住。

线下购物，用户认准门店位置和品牌，异地消费成本高；线上切换平台，仅需手指一点。

用户转移成本极低，今日因优惠而来，明日因低价而去。如同沙滩堆城堡，耗费心力堆高，海浪一来便荡然无存。

第二道坎：非标商品体验，天生存在“信任危机”

即时零售的核心体验在于商品，尤以生鲜为甚。传统超市中，生鲜多以散装形式出售，供顾客自行挑选。

线下购买，挑到不合适的只能自认；线上购物则由拣货员代劳，一旦出现问题，用户抱怨会被无限放大。

加之标准化程度低，称重打包依赖人工，质量波动大。今日苹果新鲜，明日或有磕碰，用户体验不稳定，复购率自然低下。

第三道坎：毛利难撑成本，账目天生算不平

核心问题在于算账。传统连锁超市综合毛利率约 20% 至 30%，奉行薄利多销。

但每增一单，便多出拣货、打包、配送及平台抽佣费用，合计单均额外成本约十元。

客单价仅几十元的订单，本就微利，扣除履约成本后，剩余利润微薄甚至亏损。

犹如用卖白菜的钱支付快递费，规模越大，亏损越重。

拉新贵、留不住、不挣钱，这三道坎给传统商超带来巨大压力。

历经十年挣扎，大部分连锁超市线上销售占比依然低迷，沦为“鸡肋业务”，食之无味，弃之可惜。

那些“跑起来”的样本，藏着更现实的尴尬

并非全盘皆输，大润发、永辉、物美的线上订单量已具规模。但细析其境况，更令人感慨。

大润发被阿里收购后，聚焦即时零售，借鉴盒马经验改造门店（如安装悬挂链），线上销售占比达 30%。

代价却是公司整体营收下滑，由盈转亏。

原因或许在于：线上订单实则是将原本到店消费的客流引导至线上。

线下购无额外履约成本；线上购则需增加近十元的配送及拣货费。

线上单量虽增，利润却变薄。表面看线上比例提升，实则“左手倒右手”，难题难解。

永辉故事相似。顶着腾讯、京东投资光环，喊出“科技永辉”口号，甚至引入京东背景高管任 CEO。

除门店 O2O 外，还自建前置仓，在福州与朴朴正面竞争。

线上占比提升的同时，企业整体业绩下滑，市值从千亿高点跌至二百多亿，经历关店、调整、换帅等多轮折腾。

物美、多点亦如此。老板张文中虽是商界传奇，但多点项目总投入预计超 50 亿，历经多次转型，结果难言理想。

需说明的是，这三家公司的困境并非全由即时零售造成。

近十年来，拼多多、社区团购、折扣店、即时零售等新业态兴起，分流大量消费者，致使整个传统商超行业形势严峻，这才是主因。

但扎心的事实是：即时零售未成“第二增长曲线”，反而增加了额外成本。

差的不是一环，而是整个系统

为何拥有门店、货源、品牌三重优势，仍难敌几百平米的前置仓？世人多以为差距在系统、流量，实则差在整个运作体系。

好比家用轿车与赛车，虽皆有四轮，但从发动机到变速箱、底盘到调校，截然不同。

最直接的差异在于效率。

以拣货为例，前置仓专业拣货员一小时可完成 20 至 30 单，若工作十小时，日均可达 200 至 300 单。

而在传统大型超市，一名拣货员日均仅能完成五十单，效率相差五六倍，何故？

其一，卖场面积巨大，动辄数千平米，拣货动线长耗时久；其二，商品陈列依线下顾客逛街路线设计，未曾考虑拣货效率；

其三，缺乏精细库位管理，找货全靠经验与肉眼。

前置仓是为“拣货”设计的流水线，大卖场则是为“逛买”存在的商业空间，强在大卖场跑拣货流水线，注定快不起来。

更深层看，供应链及商品逻辑也大相径庭。

传统超市线下库存允许“负库存”销售，因消费者直接拿取实物，非系统库存。

线上则不然，库存不准会导致用户付款后无货可发，严重损害体验，致使用户流失。

商品结构亦不同。前置仓商品专为即时消费精选，生鲜经标准化包装，规格、重量、品质可控；

传统超市商品为家庭一站式购买设计，散货多、长尾多，天生不适配线上配送。

最底层差异，在于组织与运营能力。

线上零售属“快生意”，网红爆品一周内即需跟上；用户数据日变，价格、活动、商品需随之调整。

传统商超体系属“慢生意”，新品上架层层审批，速度难以匹配。

为解决此弊，永辉和物美曾将即时零售采购独立，设立专门部门。

但更多连锁超市未改组织结构，仍以线下老团队经营线上新业务，结果可想而知。

有言云：零售是系统工程，各环节需紧密配合。仅改一环而其余滞后，终是徒劳。

窗口正在收窄，传统超市的破局之路

看似传统超市做即时零售全是劣势，其实不然。它们手中仍有独到王牌，只需转换打法。

目前盒马、小象超市正处于快速扩张期，已布局 70 余城，预计两三年内覆盖所有一二三线城市。

即时零售属典型“强者恒强”业态，商圈用户容量固定，先行者单量大、成本低，后来者难追。

留给传统区域超市的时间不多，但机会尚存，关键要做好四件事：

第一，向前置仓学习“内功”，学的是整个体系

前置仓效率由无数细节堆积而成：生鲜批次管理、自动打折机制、损耗控制、岗位拆分逻辑、兼职员工快速上岗制度等。

从仓库布局到人员管理，从商品动销到用户运营，每个岗位都积累了多年经验。

这些看不见的“内功”才是真正门槛。传统超市若想学习，必须沉心静气掌握整个体系，而非仅学皮毛。

第二，学习闪电仓的平台玩法，抓住第三方流量

部分商超执着于自建 APP，却难以承受流量成本。

闪电仓能达千亿元规模，主因是对平台流量逻辑理解透彻：何种商品可获流量，何种活动可提高转化，如何利用百货长尾商品提升毛利。

自营渠道与第三方平台需同步发展，关键在于学习闪电仓的货盘与运营策略。

多一个流量入口，便多一份订单，也多一分摊薄成本的机会。

第三，发挥独有优势：店仓一体即天然“缓冲垫”

传统超市最大优势在于“有店有仓”。

纯前置仓最痛在爬坡期，单量少时需备足货保丰富度，生鲜损耗极高，众多前置仓死于路上。

有了线下门店则不同，线上滞销商品可转线下销售，大幅降低损耗压力。

线下门店本身就是流量入口，到店顾客转化为线上会员的成本，远低于单纯地推拉新。

数十年积累的本地品牌信任，是一笔买不来的无形资产。

第四，放弃全国霸主梦，先做区域之王

即时零售会像电商般最终只剩两三家全国性巨头？未必。

即时零售是本地化生意，需一城一网点逐步铺开，无法像电商般一夜覆盖全国。

这给区域玩家留出了生存空间。

无需争做全国第一，只要在深耕城市占据足够市场份额、形成规模优势，巨头也难以轻易挤出。

守住根据地，便是巨大成功。

结论

回望过去十年，连锁超市做即时零售，是传统力量与新型商业模式的碰撞。

它们带着线下资源进入新赛道，本以为可降维打击，却发现规则已完全不同。

踩过坑、烧过钱、迷茫过、挣扎过。

但零售行业终局并非绝对，无人天生胜利，也无人注定失败。

潮水来袭时，坚持用旧地图者将迷失方向；愿放下过往经验，从头学习并充分利用优势者，方能找到属于自己的航线。

零售本质从未改变：距离消费者越近，希望越大。

本文是《即时零售传》第 318 集，即时零售仍处于初级阶段，基于智能仓与无人配送的即时零售才是终局。老张深入其中，旨在看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！

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