股神巴菲特有一句充满人生哲理和财富智慧的超级名言：“人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”
这句话背后的理论支撑就是复利思维。
可以说，复利思维不是巴菲特发明的，但确实是通过他成功的人生来展示的。
那么，健身器材行业是否存在复利？面对后疫情时代错综复杂的国内外形势，创业者和从业者又该制定怎样的策略？
本文尝试从四个方面进行剖析和分解，希望能给读者一些启发和帮助。
001
复利的先决条件
两个关键词，“很湿的雪”和“很长的坡”。
我有个大学同学，也是外贸英语专业，毕业后去广东一家做光碟包装盒的工厂上班做销售，那会儿是 2005 年，也是 CD、DVD 即将被遗弃的最后时光。
就像胶卷被数码相机革了命一样，光碟也被数字播放器和后来的手机取代了。
结局大家都猜到了。
他面临失业和再就业的痛苦局面。
光碟和胶卷，只在历史长河里停留了一小会儿，就随着技术改革而被淘汰。
这条坡很陡但不长，抓住了瞬间机会就能赚个盘满钵满，否则只能充当历史的背景。
健身器材则不同，它的坡足够长，因为健身是终生活动，而器械健身有着徒手健身无法比拟的效率和科学性。
很湿的雪，怎么理解？
是不是刚需，有没有复购、复购率多高，是不是关乎生命安全和健康？
这几个维度可以衡量一个行业的雪够不够多，水分够不够。
健康是刚需，运动健身是增强体魄，预防疾病的性价比最高的方式，而健身器材作为运动健身的辅助，从关联度上来说，也是一定程度上的刚需，只是这个刚需需要一个触发点。
要么体检不过关，要么得病医生开处方。
有个行动公式叫 B=MAT。
这里面的 B 是 Behavior（行动），M 是 Motivation（动机），A 是 Ability（能力），而 T 就是上文的 Trigger（触发）。
只有当 MAT 都凑齐的情况下，行动（B）才会发生，并且持续发生。
由此可见，健身器材行业是有复利条件的，但要让它变成“很湿的雪”，需要我们在 T 上面多下功夫。比如社群运营、内容生产和奖惩机制的引入等。
总而言之，健身器材行业是有复利的。
002
复利的护城河
很多行业都具备复利的条件，比如快消品、饮品，但总是有些企业能出类拔萃，有些却只能望尘莫及。
这是为什么？
本质上还是护城河不够牢固。
复利的四个护城河分别是：无形资产、成本优势、网络效应和迁移成本。
接下来就结合健身器材行业，一个个来讲。
首先是无形资产。
所谓三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准。
健身器材行业在国内度过了几个阶段，从最早的依赖整机进口，到后来的贴牌外销，欧美品牌代理分销，国内电商，跨境电商，再到现在的品牌出海。
我们可以看到，不少企业正在从单纯的依赖渠道、产品往品牌的路线靠拢。
但是，牌子出海不等同于品牌出海。
除了卖产品，如何在核心竞争力上（比如产品的功效、系列性、用户定位等）形成优势，才是品牌最终的归宿。
我们坚信，中国的健身器材行业未来一定会出现像苹果、耐克这样的全球品牌，有了一定的市场占有率，才有机会制定属于自己的标准。
再看成本优势。
经济学里有一个非常简单、重要，而又常常被有意无意的忽视的问题。
那就是规模决定成本。
规模越大，成本越低。
但是这个规模是有前提的。
健身器材不同于其他产品，它的标准化程度比较低，每一家工厂或品牌商都可能有自己的设计，而客户在选择产品的时候，也偏向于选购有品牌识别度的配件和结构，这就导致了单品很难做规模化。
怎么破？
我们都知道著名的 20/80 原则，即 20% 的客户贡献了 80% 的营业额，或者也可以说你只能跟 20% 的客户做生意，那么剩下的 80% 呢？集合起来，规模不是会更大吗？有没有可能在成本上有优势？
假如有这么一个工具或者平台能把闲散的 80% 的订单需求集合起来，化零为整，是不是可以实现另一个维度的成本优势？
这是跨健通一直在研究和努力的方向。
接着是网络效应。
这里要套用的是互联网企业的典型操作方式。
在前期不计成本，甚至用倒贴的方法在短时间内吸引到最多的用户，再利用用户本身的价值来获取更多资本和资源，从而形成寡头。比如微信、滴滴等等。
健身器材行业恐怕难以复制，但却需要借鉴。
借鉴的是互联网行业的用户思维。
还记得前面讲的 B=MAT 吗？
要让用户持续使用你的健身产品和服务（B），就一定要找到用户使用的动机（M），不管是减肥还是增肌，然后还要匹配用户的运动能力（A），最后就是要帮他们找到一个合适的触发点（T）。
拥抱互联网，势在必行。
最后是迁移成本。
迁移成本有两个要素，一个是时间，另一个是习惯。
时间成本容易理解，就比如我用了几年 iPhone，突然让我换成安卓手机，不是说使用起来有多大的区别，而在于需要花很长时间去迁移数据，挺麻烦。
当一个工具用上手了，这时候换一个新工具，哪怕效率会更高，但在没有本质提升的情况下，用户还是会选择旧工具，这就是习惯。
如何让用户更频繁，更长时间地使用健身产品和服务，从而形成时间壁垒和使用习惯，是决定品牌是否能持久的秘诀。
有了复利的基础，再加上 2-3 条护城河，健身器材行业未来可期。
003
复利的策略
不同形态的企业及其所在的阶段决定了应该使用哪些策略。
突如其来的疫情打乱了节奏，经历了一波大起大落，很多同行直呼前路迷茫，不知道要做出哪些改变来应对。
就像亚马逊的贝索斯所说，与其讨论未来十年应该怎么改变，不如认真思考未来十年有什么是不变的？
还记得复利思维的解释吗？
是的，“很湿的雪”，“很长的坡”。
我对“雪”的理解是产品，对“坡”的理解是渠道。
后疫情时代，加上全球经济增速放缓（甚至有停滞不前的隐患），产品开发应当采用两个策略，即“微创新”和“争高端”。
怎么理解呢？
目前市场上存在同质化非常严重的，大量的中低端传统成熟产品库存，这也是压死很多骆驼的最后一根稻草。
等这波库存清理完毕的时候，是不是意味着这个价位的产品会无人问津？
当然不是。
只是去年的疫情过度消耗了市场需求，当防控常态化，经济下行压力大的时候，大多数人的消费需求转向更刚需的产品而已。
已经被市场和消费者认可的成熟产品依然是未来走量的重要选择，只是太过于颠覆性的创新以及一尘不变的只追求低价的设计很难再有发展的空间。
成熟产品微创新可以迎合后疫情时代普通消费者的需求。
争高端又是怎么理解呢？
高端产品是有很高门槛的，缺乏一定的技术、市场和资金积累，是很难往上走的。
有规模或体量的工厂或国内品牌，应当寻求产品设计上的突破，尝试进入高端用户的视线，因为不管外部经济环境怎么变，高端用户愿意为健身所付出的成本永远都是最高的。
在技术和市场积累不足的情况下，也可以考虑收购或入股高端品牌，走类似吉利收购沃尔沃的路线。这样可以大大缩短转型周期。
渠道开拓和创新，也是值得尝试的策略。
用 ToC 的思维来经营 ToB 的业务，是这几年我感悟最深的事情。
健身器材外贸做了近 16 年，从原来在工厂的被动接单，到后来做贸易的主动开发，再到现在的开拓新渠道，其实也是一步步逼近 C 端的过程。
用 ToC 的思维不是说要去做 ToC，跟你的客户抢生意，而且要随着渠道的改变，明白你的客户是如何去做消费者生意的。
本质上 ToC 讲的是体验，而 ToB 讲的是流程和复杂度。一个感性，一个理性。能在两端游刃有余的切换，是开拓渠道的高级技能包。
比如经历了冰火两重天的跨境电商，很多被它伤透了心，直言所有跨境电商都是骗子，也有人借助跨境电商实现了年入千万的神话。
你能说跨境电商有错吗？
它其实跟国内电商一样，就是一条新的网络销售渠道，你看懂了就去拥抱它，看不懂就在观望一段时间。
只是，它就像到点要走的火车，它不会因为你的观望而停滞不前。
产品创新、渠道开拓。
这就是未来十年，甚至二十年、三十年都不会改变的东西。
最后再说几句
当时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。
什么是时代，时代就是“势”。
健身器材行业在这个时代最重要的势能就是找到一群志同道合的人，一起把小小的雪球沿着长长的坡一路滚下去，然后你就可以坐在雪山上欣赏那迷人的美景。
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跨健通 谢靓楷
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2022 年 1 月 4 日