业务系统和交易结构是企业盈利模式的具体实现手段，根据盈利模式这个框架，企业寻找到可能的利益相关者，搭建起一个以盈利为目的，以利益相关者价值联盟为主体的业务系统和交易平台。交易结构可以用一张拓扑结构图展示，把主体企业与所有利益相关者之间的交易关系清晰地表述出来。比如DS电子商业模式重构之后的交易系统展示如下：
图 9-4 德尚电子商业模式重构后的交易系统
德尚电子构建新交易系统后形成了新的商业模式，重新锁定目标：
图 9-5 德尚电子构建法交易系统的新商业模式
客户，聚焦老人和儿童；重新定位产品和服务，重新转换企业的角色，由产品集成商到品牌运营商转变；重新进行品牌定位，由产品的品牌转变为服务的品牌，由卖产品转变成卖关爱、卖时尚。同一行业的不同公司，总能通过不同的客户价值定位而设计出属于自己独特的商业模式，并依此在广大的市场占有一席之地，甚至是成为这一行业某个领域的领导者。
我们继续以一嗨的商业模式来分析交易结构与交易系统：
一嗨租车拥有强大的整合型前台订单系统，还有自主开发、行业最先进的订车管理ERP系统，配合精确的GPS全球定位系统以及全电子化的后台账单处理系统，能快速地分配日常的网络、电话和人工订单，为客户提供便捷、高效的租赁服务咨询；结合后台ERP调度系统，可充分协调全国三十几个城市的2000余辆汽车资源，满足各种个人需求。
一嗨租车的日均订单95%来自网络，电话为3%～4%，手机订单也占到了1%，从过程看，一嗨很像是‘商品+流通’的服务平台，网络预订使流程更直观、更简单、更富人性化，这也符合了习惯网络生活的年轻驾车族，因此，“一嗨模式”具备了信息社会的服务特色，接受度相当广。
一嗨租车将传统租车与电子商务相结合，有效的控制所有的管理成本跟运营成本，从服务方面，一嗨模式更方便，更可靠，选择更多样，服务更灵活，人性化。
传统租车业务的基本流程是人工的预约、下单、电话确定信息，人工调度车辆，最后电话沟通用车细节。这个过程无疑不能在两分钟内完成，甚至是一两个小时反复确认的过程。一嗨租车改变了这个模式，将之搬到了互联网上，通过一套系统，融合成一次报单过程，基本上实现了系统的结算，为所有机票代理商以及中国航信提供24小时救援服务，以及一站式的投诉处理、违章处理，还有为第三方受审公司承担意外伤害险的保护，还有用户网络支付的接口。
租车行业要想获得成功，3000辆车的规模是底线，如果做不到几乎很难盈利。当然，一嗨租车通过商业模式上的创新早已克服了这个规模门槛，并且率先实现盈利。
与“神州”、“至尊”无一例外地选择了赫兹模式从自驾开始做起不同，一嗨租车从创办时起便选择了对于人员管理、汽车调度要求更为严格的代驾模式。在资金有限的前提下，一嗨要打造一个全国性租车品牌，必须依靠渠道整合的方式，因此一嗨选择了在一线城市采取直营、二三线城市则以加盟为主的模式。2007年一嗨80%左右的车辆都来自于加盟商，但正是通过加盟的形式，一嗨租车品牌逐步得以形成。几年来，一嗨已经通过严格的加盟认证机制，在全国发展了200多家长期稳固的加盟商，一嗨突破资本瓶颈，实现了规模效应的最大化。而对于消费者而言，一嗨为他们提供了一个面向全国市场并相对于国有租车企业、小型民营租车更为便捷而可靠的品牌服务；而对于加盟商而言，一嗨的网络平台也为他们提供了一个增值服务，增加了他们的业务量。
当代驾业务进入稳步发展阶段之后，一嗨从2008年开始进入自驾租车服务市场，并于2009年推出了以ZIP-CAR为代表的中国版汽车分享模式：一嗨快车。由此一嗨形成了独特的将三种租车方式融合在一起的混搭模式，在这种混搭结构下，一嗨的带驾业务和自驾服务收入分别占了总收入的50%。相对于自驾租车，代驾租车除了包括预订在内的信息流管理，还需要更高要求的车辆调度和驾驶员配备、管理能力，因此，由代驾进入自驾是一个从难到易的过程，汽车分享则是自驾服务的升级版本，先代驾后自驾的方式更有益于一嗨在中国市场积累运营经验，并快速提升其服务水平。
与酒店、航空的行业一样，汽车租赁也属于重资产行业，如何提高资产的有效使用率成为企业盈利的关键。在混搭模式下，一嗨将其代驾业务和自驾业务有效进行了互补：选择代驾服务的企业大都在周一至周五的工作日中用车，而在周末同一辆车便可以出租给选择自驾的用户，从而提高了自有车辆的出租率。数据显示，国内租车公司车辆出租率平均在50%-65%之间，而一嗨能将这一数字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不应求。
除了提高汽车出租率之外，混搭模式还能帮助一嗨减少成本。赫兹的自驾模式要求企业在渠道建设方面能够尽可能设立更多的门店，而一嗨的代驾模式却让它能够用人工（司机）代替门店。一方面，开门店增加了企业的直接成本，门店的租金、物业费、管理费以及人工费对企业来说是笔不小的开支。另一方面，渠道摆在那儿，意味着随时都必须有部分闲置的车辆等着客人上门，这无疑降低了车辆的使用效率，也就间接增加了企业成本。这也就是一嗨门店比较少见的原因。相比于铺渠道，一嗨选择了送车上门，既能避免上述问题，又能增加客户的满意度。
图 9-6 一嗨租车交易图对比
另外，一嗨租车针对现代城市公共交通体系的现状，率先在业界提出“公共交通+租车”的低碳出行方式，力求让租车这种绿色分享的出行方式为更多人所接受，从而提高企业的社会效益。同时，在保持目前汽车保有量的情况下，通过推广汽车分享的出行方式，让更多国人开上车，推进我国汽车社会的迅速发展。
一嗨租车的创新商业模式，为处于发展期的国内租车业提供了运营和发展的新蓝本。据了解，一嗨租车凭借其成功的商业模式还赢得了“Red Herring 2009年度亚洲最具潜质100强”，以及“2010《汽车杂志》汽车租赁服务年度产品”等专业评审的青睐，在网络生活化加深的趋势下，一嗨租车这种典型的“水泥+鼠标”模式的成功经验，值得更多企业学习与参考。
下面我来列举几个前面提到过的企业的商业模式交易系统结构图，也是经过我的商业模式构建方法指导和训练的企业，一看商业模式交易结构图大家都看懂了商业模式的运作，我特意把这些企业创新前的商业模式和突围后的新商业模式做一下对比，给大家做个参照和借鉴：
深圳嘉益德实业公司商业模式交易结构图（所属行业：数控机床制造、装备业）
图 9-7 嘉益德原商业模式交易结构图
图 9-8 嘉益德新商业模式交易结构图
深圳特亿隆装饰工程公司（所属行业：装饰装修、工程施工）
公司成立于10年前，主营欧美港台企业的工厂车间工程的设计和装修施工，自2008年以来，连续4年营业额徘徊在6千万左右，有的年份还会略低一点。公司面临的主要问题：①行业竞争加剧，利润不断的下滑，正常拿到的订单再正常施工肯定陪钱，所以假冒伪劣盛行；②.项目工程垫资严重，一般都是施工到一定程度客户才会分批给付，到了最后还会押款5%左右作为质保金，很可能拿不回来；③. 获得订单主要靠关系，施工质量不会成为关键要素。行业竞争的制高点一方面是关系，另外一方面就是硬资质，如双甲企业就容易拿到政府订单，资质差的企业根本没有可能，只能通过挂靠优质企业拿单。
图 9-9 特亿隆原商业模式交易结构图
图 9-10 特亿隆新商业模式交易结构图
东莞长安金品湘菜馆有限公司（所属行业：连锁餐饮、服务业）
公司成立于2008年8月，截止2012年底已经在东莞长安、虎门、中山等地开出9家直营门店，2家加盟门店（每家新店要投入70万左右，面积约200-300平米），总营业额约4000万。老板是技术出身，原来在柴火湘菜馆餐厅做行政大厨，后和朋友出来单独创业，几年下来发展顺利，目前11家门店都盈利。面临都核心问题：①品牌定位模糊；②没有连锁标准化；③.产品同质化竞争严重。行业痛苦点：安全卫生问题、成本不断增加、利润逐渐降低；客户痛苦点：产品同质化严重，各个餐馆都是雷同。行业竞争制高点：研发特色产品，打造企业的品牌。
图 9-11 金品湘菜馆原商业模式交易结构图
图 9-12 金品湘菜馆商业模式重构后的交易结构图
深圳市SLD实业有限公司（软家装行业）
公司成立于2007年，现在处于发展阶段，有员工50人；2009年到2011年，年增长30%左右，但毛利润从30%下降了5%； 2011年营业额是3000万元，2012年是4800万，预计2013年是5000万元。连锁经营业态，软家装行业，主营窗帘布艺，在深圳可以排前10名。面临的三个核心问题：①.竞争加剧，价格不断下降,利润不断下滑；②.成本不断上升；③.PU皮贸易库存严重。行业高利润区：上游“布料供应商”、分销商。行业痛苦点：竞争加剧、成本上升。客户痛苦点：个性化服务不够。行业竞争制高点：消费者数量规模。
图 9-13 施耐德实业原商业模式交易结构图
图 9-14 施耐德实业重构商业模式后的交易结构图
深圳市飞格达电子有限公司
飞格达是深圳的一家电子公司，经营传统的液晶显示屏LCD及液晶显示模块LCM系列产品研发和生产销售的企业，其中MP3屏幕就是主要的产品，在2005~2006年时候，这个行业已经竞争激烈，之后不断有相关企业倒闭关门，飞格达也在思考怎么进行商业模式变革。
原来行业内MP3的业务系统是：“产品组装商”处于主动位置，收集“客户”需求，并向“设计公司”提出设计需求；设计公司选取“各零配件制造商”的零配件进行组合设计；“产品组装商”根据设计方案向“零配件供应商”采购配件进行组装，然后卖给“客户”，但是现在这种商业模式已经濒临死亡，怎么创新、重新构建商业模式呢？
飞格达作为“零配件制造商”进行了全方位的思考，着眼于处理好各利益相关者的交易结构，首先利用本来就不充裕的资金以较低的价格吸纳原材料增加库存，这样做的好处是大大缩短了交货时间，把原来的15天缩短到3天，为“产品组装商”带来了更快的市场反应速度，同时自己业务量增加周转率加快，得到良好现金流。 接下来协调第二利益相关者“设计公司”的交易结构： 多年的发展，MP3市场的LCD和LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达一个新的发展思路，制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议，一旦设计中采用了飞格达的电子产品就可以享受一定比例的提成，从而和设计公司之间达成利益分配结构。经过这样的模式构建，飞格达在MP3市场份额上扶摇直上，从无名小卒成了行业老大。其业务系统见下图：
飞格达把部分利益让给了不相关的合作伙伴“设计公司”，从而形成了新的交易结构，让自己获得了更大的商业机会。从中我们可以看出商业模式的本质是利益相关者之间的交易结构，只要交易结构发生变化，商业模式就不同了。
深圳供应链李海平