本文作者：李立冬
武汉理工大学，2016年即将毕业硕士研究生，物流与供应链方向；
2012年度中国物流发展专项基金”宝供物流奖“奖学金获得者（年全国仅66人）
导读：
马士基——全球最大的航运公司，是如何在国内航运公司连年亏损，低迷的市场背景依然在2014年实现净利润23亿美元，投资回报率达到11.6%，2015年上半年已经达到12亿美元？ 
截止2015年8月份，马士基（MSK）以3,071,993 TEU运量和613条船雄踞世界航运公司榜首，比第二名地中海航运（MSC）多出425,767 TEU和109条船，这一数据也是中远（COSCON）和中海（CSCL）两家中国航运公司同期数据总和的近两倍，足见马士基之大。
柯林斯在《基业长青》中强调过：高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码在变化和演进时保持固定。马士基作为一家已有111年历史的百年企业，同样也有其长盛不衰的理由。笔者利用在马士基工作的时间，仔细研究、分析了权限内能接触到的马士基的许多一手资料，并结合亲身所见所闻，总结出市场低迷背景下马士基的几点成功做法：
1 成本控制
在这个“运价没有最低，只有更低”已经成为常态的航运市场，“成本控制”成为了航运公司紧抓的一个重要方向，马士基的成本控制主要在船舶成本、管理成本、码头作业成本等方面表现很突出。以船舶方面为例，截至2015年8月，马士基大于13,300TEU运力的新型超巴拿马超大型船（neo over-panamax）比例已达到16%，当然大船并非越多越好，船大单艘船所需要的货量压力就大，马士基的独到之处是船型结构合理，7,500-10,000 TEU和5,100-7,500TEU以及3,000-5,100的比例都在20%左右，这样有利于马士基在全球范围内依据各航线实际情况有效调配整体的运能布局。
2联盟补短
航运业抱团取暖的结果是形成了典型的四大联盟：2M、O3、CKYHE、G6。其中2M是马士基航运（MSK）和地中海航运(MSC)联盟，在远东至欧洲的运力占据了整个联盟中的37%，通过船舶共享协议（VSA）增强了马士基航运亚欧和跨大西洋的服务能力，能为客户提供更加稳定、灵活和直接的产品，为此马士基成立了2M委员会，负责VSA的管理以及整个运营体系的监控和优化。此次联盟将帮助马士基解决在东西航线盈利困难的问题，在马士基的每周例会上一般也会分享2M的一些进展情况以及可以充分利用的机会。目前马士基航运大力宣传启用的东西向航线2.0版，也是在2M的航运网络基础上演化而来。
3 必胜战略
在马士基有一个重要的战略就是“Must Win Battles”，这是支撑马士基未来发展能不断拥抱变化的重要内容，主要分为四大版块：成本领先（Cost Leadership）、精益求精（Simplification）、无敌战队（Winning Team）、商业卓越（Commercial Excellence），看似缥缈的战略，马士基却凭借超强的执行力和技术支撑能力，不断推动这些战略的落实，以笔者实习结束时正在大力推行的AFLS（Accenture Freight and LogisticsSoftware）系统为例，就是精益求精版块的一个重要内容，这个系统将彻底替代马士基的MARS/PNQ/CXED/EDDI2等系统，并整合现有的GCSS/MPEC等信息系统，实现马士基全球定价、报价、合同等流程的进一步简化。正如马士基内部不断强调的，这不仅仅是IT系统的更新，更是马士基商业模式的巨大变革。
4 管理领先
马士基的一幅管理方法图给我印象非常深刻，在目标和战略下，强调将有能力的人放在合适的位置，然后核心层是三个标准：标准化的会议、标准化的工具和流程、标准化的数据。这一部分是笔者在马士基工作期间感受最强烈的地方，虽然是世界级百年企业，但是马士基的管理层级相对较扁平，以深圳马士基为例，销售人员跟丹麦哥本哈根总部申请给客户合适的货运价格，只需经过香港的航线经理这一个环节。扁平的结构促成了马士基简单的人际关系、开放的工作氛围，超强的团队战斗力。而且马士基特别强调Pipeline，也就是目标实现的渠道，相当于将全球大目标分解成各区域各地方各销售人员的业务目标，每次例会都会看到各区域和各销售人员每个星期的表现，这些标准化的数据将目标具体化，具有很强的可执行性。
总之马士基这家伟大的公司，有很多值得学习的地方，未来马士基在系统技术和商业数据的支撑下还将有更多增值业务的延伸，期待以后有进一步了解和研究马士基的机会。