华为内部员工彭博撰写一文《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》，引起华为内部关注。8月8日，由任正非签发、以总裁办【2016】072号电子邮件的方式发送给华为全体员工学习。
▌轮值CEO郭平做了如下按语：
我赞同这篇文章的观点，与大家分享我的体会：
1、找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了。
2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过诺贝尔奖的人数超过650人，而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者，他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”，应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊来一起创造未来。
——咔嚓题记
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▌《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》
彭博（西欧地区部）
我们处在一个巨大变化的时代，也在一个伟大的时代，谁也无法看清楚五年以后的行业和机会。但这又意味着巨大的机会和潜力，这一切的不确定性，都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理不确定性。但如何建设优秀的团队呢？经常听到很多抱怨，尤其是很多主管说，没人，招不到人，机关派不出来人，其他区域不放人，我的HR不得力，找不到简历，面试流程太长等等。
但是我想说，建设团队和组织是主管的第一职责和责任，这既不是机关的责任也不是HR的责任，而最应该是主管的责任。这让我依稀回忆起自己2004年刚到欧洲一线，开始建设团队的时候，不夸张的说，真的是做梦都在想办法怎么找人。每次和客户见面，最后收官的话都是：我们在建团队，你有没有熟悉的人推荐？每次和机关和其他区域的同事见面或吃饭，都是问：“唉，最近有没有人出来”？想尽一切办法摸竞争对手的组织，看谁优秀，回中国自己做社会招聘，找在友商工作的优秀中国员工。总之，就是想尽一切办法把队伍建设起来，找来最优秀和最合适的人！
建设团队是主管最重要也是最基本的职能，那么怎么让优秀的人进入你的组织呢？
找人，而不是招人。最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。未来五年，西欧ICT类的人才缺口是62.5万，因此人才，尤其是关键人才、优秀人才，只会越来越紧俏，这样的人只能靠我们一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的主管和骨干，必须改变观念，去找人而不是靠流程来招人。
主管要每天打开和睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马，可能在校园里，也可能在竞争对手、行业甚至客户那里，要每时每刻想着，我怎么找最优秀的人进我的组织。因为只有这样，我的组织才有可能成为最优秀的团队。我们要去看看身边的主管，尤其是中高层主管，你一年找到了多少优秀的员工进入这个组织，你参加了多少次面试？西欧的人才市场很规范，一个优秀的人才,从被发现到进入华为再到融入团队真正发挥价值，要至少一年的时间。我们要是找错人或者找不到人，一个业务就会至少耽误一年，一年在我们的业务周期里是多么宝贵的时间和财富！
我们要加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才，把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、规范的职业发展通道，并提出明确的要求。对于希望未来在这个组织里得到成长的主管，我们的要求都是一样的。无论中方和本地，都要具备：第一，良好的战略思维能力和执行力，善于思考，能看得见未来；第二，具备跨文化的工作和团队领导力，无论你是中方主管还是本地主管，都要具备跨文化的团队领导力；第三，认同并自愿践行华为核心价值观，身体力行，以身作则；第四，严格而扎实的业务能力，有经得起实践检验的绩效结果。我们希望花3-5年，逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队，找到和我们一起长期共同奋斗的同心人。谁能说10年后，这里面不会有我们的国家主管和地区部总裁呢？
找最懂当地业务的人，我们的业务已经非常多元化，尤其是企业网和终端，在欧洲是一个海量的市场，但是我们的经验并不足以去应对。如果完全靠现有的组织自我学习，需要很长的时间，而且会走很多弯路，付出极大代价。最重要的是，当我们进入终端和企业网的时候，我们突然发现，我们需要对当地市场有深入了解的人，这些人有我们很多优秀的外派员工不具备的对当地市场和当地文化的理解。比如终端，谁最清楚当地的消费文化和习惯？谁最清楚当地的销售者？谁知道品牌的传播途径？甚至是当地的重大事件。以此类推，企业网也是如此。如何找到在新领域里的“明白人”，是我们加快新业务拓展的关键！
优秀的员工只会让组织的效率更高！三个臭皮匠都能抵一个诸葛亮，一群优秀的人在一起，怎么会想不出办法，改进工作和提升效率呢？
找到优秀的人，远比任何培训更有效。因为优秀的人会自动自我，通过各种途径和资源学习，吸收知识，学习技能，大胆实践，快速成长起来，而不依赖于培训和主管的辅导。
找到优秀的人，只有这样，我们的组织才会成为优秀的组织。我们对于优秀的员工不应该苛求。不完美的英雄也是英雄！我们应该清楚地知道，人无完人，没有人是完美的，每个人都有优缺点，我们应当学会发现人才最大的闪光点，用好他们的长处。那么，什么是优秀的人才呢？我简单地总结：那些能对我们的业务产生价值、对我们现有的组织有良性补充的人，就是我们需要的优秀人才！这些有不能长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入我们，如拼积木一样，就拼成了一个完善的、强大的组织，我们才能千军万马上战场！我们一定要欣赏个体差异，包容不同的人。
西欧地区部希望更多的优秀人才加入我们，对于长期绩效低的、绩效一般且长期没有晋升的、把西欧作为最后一站来“养老退休和晒太阳的”，我们坚决不能要！各层主管要把牢进人关，同时要加快优秀干部的提拔和流动。我深信，机会是对一个有追求的员工的最好激励和信任。因此我们要加快优秀员工的提拔，同时强调流动也是必须的，尤其是对于主管。
当优秀的员工进入我们的组织，作为主管，我们需要做的就是：第一，创造简单、公正和透明的氛围，让所有为组织创造了价值的优秀员工都能得到客观公正评价；第二，尊重和沟通，每一个员工都希望自己获得认可，工作有反馈，能力有提升，这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯，积极沟通，包括非正式沟通。第三，加强对骨干员工的关注和非物质激励，重视组织气氛建设。在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多发多少薪水都重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效！
我们的业务在不断变化，知识更新日新月异，即便找到了优秀的人，还是要坚持打造学习型组织，营造努力学习的氛围，以适应不同阶段和发展的需要，尤其是在整个ICT行业转型的关键时刻。
西欧地区部坚持血性与激情，坚持凡事追求第一、全力以赴和尽心而为。尽心而为和尽力而为是不一样，把一件事做到80分和把一件事做到120分也是不一样。不追求卓越，我们在西欧是无法持续生存下去，而追求卓越要从建设一个优秀的团队开始！
找人，找最懂当地业务的人，找最优秀的人，重要的事情得说三遍！！！
附：透视华为，看凝聚15万员工的人才管理核心经验
华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于专业性较强的高科技领域，这样的企业最大的资本就是人才。因此，华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。
很多企业都模仿过华为的管理模式，特别是近几年来，有许多培训公司和咨询机构都在把华为的人才管理经验作为自己的产品不遗余力地贩卖，并且生意十分火爆。但即使在这样的情况下，却没有哪个企业能够真正的成长为“华为”。因为对待同一个问题，不同的人有不同的解读，所以我们只能是揣摩华为成功的经验，得出自己的方法。
华为的人才管理方法之所以能够得到大多数企业的普遍认可，是因为华为系统有效地解决了以下四个看似简单、但实则蕴含着人才管理全部学问的问题：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的人才？
▌人才管理的核心
人才管理的核心问题，是首先要有可选择的人才；有了可选择的人才时，其他一切管理办法都好使；在没有可选择的人才时，企业的一切人才管理的行为都将是被动的。因此，华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
尽管华为也曾招聘过大量有工作经验的人才，但它主要还是以招聘应届毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处是，应届生“一张白纸好写字”——这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。
▌如何吸引人才
无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢？这是一个大问题，也是许多民营企业招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被动的根本原因之所在。解决这个大问题，只有一个办法，就是要有吸引人才加盟的“亮点”。
外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。
▌如何留住人才
深入分析华为的经验，我们可以看到，华为设计的人才管理机制对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：
· 1、通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才们从心底里认同华为的文化。这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。
· 2、通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来“捆绑”人才。它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。
· 3、通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会来“捆绑”人才。在华为，人才们不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道——管理、技术和项目，这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。
▌如何让人才创造价值
华为是一家极善于激励员工的企业。任正非用“给火车头加满油”和“歪瓜裂枣”这两个词汇诠释了华为在管理上让人才创造价值的智慧。
· 1、给火车头加满油
“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。”
· 2.歪瓜裂枣
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：“枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高和贝多芬？”那么要如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”
▌如何淘汰不优秀的人才
与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。众所周知，末位淘汰制是公司依据本企业实行的绩效指标体系对员工的工作绩效进行考核，并根据考核的结果把得分靠后的员工淘汰出局的管理制度。
任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了2-7-1法则。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。C类员工必须走人，华为员工的年淘汰率在5％左右。
除此之外，华为还对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。如果一名员工满腹知识，长期学习，也善于学习，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。由于华为也在面临市场的淘汰，故要求员工也必须适应公司的淘汰体制。
华为作为国内民营企业的领军者，除了快速的发展过程令人惊叹之外，其成功的人力资源管理模式也为众多企业树立了标杆。然而，每个企业都有着不同的文化特色和战略规划，所以，对于华为的管理经验，简单的照搬照抄是没有任何作用的。正确的做法是在学习借鉴的基础上，植根于企业自身的核心价值观和发展方向，逐渐摸索出一套适合自己企业的人才管理模式。（本文整理自百度文库、《华为经营管理智慧》、中人网、IT时代周刊！）