企业信息化实施失败十大缘由：
➊甲方懂业务，但说不清业务
➋乙方只懂产品，不懂业务
➌不懂的人担任项目经理
➍甲方CIO怕失败，好推卸责任就盲目选型大公司
➎成熟产品定制化开发量过大必死无疑
➏甲方内部利益没摆平
➐一把手不出面
➑没用的人先上
❾甲方期望过高，老提自动化
❿乙方只拿PPT打单。
甲方要成功还是有方法的：
1：PPT花哨，但是不演示的，坚决不考虑，很多老板容易上当，因为可能说一套做的是另一套；
2：演示只做Demo不跑单的，基本不靠谱，证明没料嘛；
3：做小白鼠不一定全部失败，但是风险极高，新CTO一般不会做这个傻事；
4：搞大型ERP选项，圈定几家厂商后，乙方说不能跑单都是谎言，如果真有料，只是成本问题，此刻甲方不要吝啬一点小钱，坚决花点小钱答应为乙方的演示，此刻见真金，快速鉴定；
5：不要被所谓的一体化所蒙蔽，我们都知道业务财务一体化好，但是要你的业务支持啊，否则就是自找麻烦。
6：甲方老板要充分授权CIO，全公司全员全力配合，否则钱打水漂不要老怪乙方；
7：上线比梦想中的完美上线重要多了，绝对没有很满意的系统，因为这跟看春晚一样的，因此按期上线就成功了一大半；
8：ERP实施项目最容易进入一个大误区：前期乙方派大队人马驻扎项目，看似重视，场面壮观红火，实质为了让甲方看到自己的重视，其实吧上了很多打酱油的师傅，更要命的是打酱油的师傅们不但没有成果但还占用了有效工时，后面看进度不行了，眼看项目要死了，甲方发飙了，乙方终于派上能人，但是可惜的是剩余工时不多了，软件项目是根据工时算成本，那么能人的奖金自然就困难了，因此：有效工时千万不要别过早浪费了，小心项目补救都来不及。（这都是血的教训啊）
其他的常规套路，这里就不打啦。
最后奉劝甲方乙方：
不管甲方乙方都切记这句话：不管今天你们闹得有多欢，就怕日后拉清单。不管甲方乙方，任何确认的东西，阶段交付件，会议决议，进度执行等等都统统签字确认，以免后患，做到送的是送的，让的是让的，白纸黑字的都是要完成的。
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