前些年地方国企大部分效益都不太好，于是乎各地国企频繁进行了兼并重组，打造出一些资产规模较大的国资企业集团，因此就出现了几百亿、几千亿资产规模的企业，甚至有一些企业主营业务收入还不到10个亿，大都是一些固定资产，投资性资产，很难流通，这个现象其实十分尴尬，外部融资就很难，那么要想法做活资产负债表，增加营收规模就必须了，快速增加营收规模，贸易型供应链业务就是不二之选，这是一个大背景，再加上一些地方ZF领导与集团领导比较热衷于对中国500强、世界500强的排名甚至迷恋，下达了任务指标的，几年必须上榜多少家，这其实就是集结号与冲锋号。
国企实际成立供应链公司的过程中有呈现以下二种背景现象：
一是：很多地方国企的供应链公司是在还没想清楚干啥领域、怎么干的情况下成立，简单质朴的想法就是大家都在搞供应链，我们也要搞，安排个办公室的同时整理下我们省、我们市有哪些主要产业，规模、有多少企业，大致有个初步印象，初步了解了一下，就先成立个供应链公司吧，然后再思考干什么、怎么干的问题，这个现象其实很普遍。
二是：厦门杭州的四家国企供应链上市公司傲立全行业CR4，而且都成为世界500强的这种强烈的示范效应辐射能力很强，因此，一些ZF领导与集团单位领导对于成立供应链公司跃跃欲试，就开始带队去深圳、去上海的供应链公司考察学习交流，觉得这家供应链公司还不错，双方董事长相谈甚欢，然后就跟他们成立个合资公司，心想就当请个家教老师，供应链业务不用愁了，所以，前些年地方国企与深圳、上海的供应链公司成立合资公司的情况不胜枚举。后来的效果怎么样呢，在此不再展开。很多国企供应链公司就是这么来的。
我们看到上面的现象以及背景，那么国企供应链接下来的路子基本就应该怎么走了，我们是这样分析研判的：近期要做规模、中期要做利润、远期要做产业Know-how。
近期要做规模
我们先不论证对不对的问题，我们就摆事实、讲道理，地方国企缺流动资产，地方ZF缺营收大的规模企业，这两点你认可就继续往下读，所以：国企供应链公司首先要解决的是能不能保留番号的问题，其他都不是首要问题，否则就是站住说话腰不痛，这个东西也没有错，就像前些年一个城市的GDP一样，围绕指挥棒转，碗里才有饭，阶段的需求就去满足即可，其他动作都是多余的。其实，作为一个国企去做三瓜两枣的业务，怎么算账也算不过来，必须要有规模，它的这种体制就决定了它不可能太灵活，一旦选择了航向，就全线进击，虽然它的资金成本低，但是它的运作效率相对较低，运营成本较高，因此刚开始就是做到盈利是比较理想化，搭建团队、研究业务、业务运营、制定流程标准制度，合规风险等等都需要耗费比较高的成本，花费很多时间。所以，我们常常看到国企供应链公司前几年都是微利甚至亏损在运营，就算踩一些坑都实属正常。
公司一旦开起来，现在国企的各项考核指标那也是说一不二的，往往就是规模为重，风险可控。规模太小，还进入不到领导的法眼，一般县里国企供应链公司有个5-10亿就不错了，地级市国企供应链至少得有个20-30亿就不错了，省会城市得去到50亿规模，如果2-3年时间做到这些规模，风险可控，老实说，那么这个运营团队真的还是有几把刷子，一般来说，到达了这个规模，就应该要带一带刹车了，规模上保持稳定的增速就可以了，主要任务方向要转变了，开始要向规模要利润啦。啰嗦一句这段不是说短期的利润就不重要，从国企供应链长远发展看，短期直接太看重利润，一是上规模可能受限，另外是可能适得其反，往往会追逐高风险业务去了。
中期要做利润
国企供应链也是企业，是企业就要为股东赚钱，资产保值增值，光有规模、利润上不去的情形是比较难为情的，当前国内主流供应链公司的净利润占比营收额大致在0.3%-0.7%之间，其实这个收益率是非常尴尬的，投入资金量比较大，收益率是比较低的，我国的供应链公司CR4，厦门建发是0.67%，厦门国贸是0.41%，厦门象屿是0.34%，物产中大是0.62%，与外国同行的差距比较大，像美国西斯科、嘉能可等公司可以做到净利润占比营收的2%，2023年，西斯科营收583亿美元，净利润13.4亿美金，嘉能可营收2178.29亿美元，净利润42.8亿美元。我们的供应链企业应该充分利用自身的金融能力做强供应链管理，做强金融属性但是不完全依赖于金融性收入，金融机构的金融性收益相对实业企业收益来讲，其实是很低的，你想银行的资金利息年化才百分之几，是年化，实业是靠高周转，转次数的差价，你可能会问：那为什么金融那么赚钱呢？那是因为金融靠的二个东西：政策+规模，你企业是不能吸存款的吧，银行可以，相当于拿别人的钱来赚你的钱甚至拿你的钱来转你的钱，另外是所有的金融都是平台化，它的规模大啊，动辄一个银行资产规模都是几千亿几万亿。因此，我们国企供应链公司要利用金融能力赚产业的钱，前几天，我这里来了朋友，我们一起探讨，一致认为民间供应链金融是没前途的，甚至最终都是玩不下去，为什么呢？因为风险与收益不对等啊，别人赚大钱你赚的几分几厘，别人亏钱你却跟着亏本哦，你不可能一直不碰到风险嘛，这种风险不对称模式，难以为继，因此，我们就谈到了“供应链投资”，深度参与到客户的某一个几个项目中，当成投资来做，现在也有很多企业这样做的，风险并没有变，但是收益提升了，深度参与其中，供应链也嵌入进去了。要从过去的“息差模式”转变到“价差模式”，经营产业链，承担风险，分享利润。（这里有几个行业，很多企业都是按照供应链模式投资来做的）
远期要做产业Know-how
长远看，供应链企业一定要做成自己的Know-how，做成自己的产业特色、行业特点、企业特征。从中国式服务供应链公司升级为产业链链主企业，倒不是说一定要做成带有强壁垒的核心技术能力的公司，就如同我们前边提到的美国西斯科，它就是全球食材产业链供应链的标杆，从食材配送公司起家，然后往上游整合到农场，分拣，加工，下游分拨、配送到商超、学校、医院、政府、餐饮店等客户，打通产业链用产地到销地直至终端用户，形成网络化的管理能力。嘉能可从矿山、码头、仓储、运输，混合等打通大宗矿石到产品的产业链。他们具有比较明确的标签特色、特点、特征，再譬如国内的供应链巨头厦门建发，它的钢铁产业链、纸浆产业链的整合很有深度、有广度，形成产业链闭合能力。
综上：国企供应链公司可能会朝着：近期做规模 、中期做利润、远期做产业Know-how的路子走。
“龙2期”供应链实训精华班6月14日开班
凝“新质生产力”，逐“产融供应链梦”，50+产投、港投、建投、交投等国企集团老总于2024年3月15日-16日齐聚深圳南山科技园。
“龙1期”的关键内容要点
1. 打开眼界，国外供应链巨头怎么玩的
2. 看身边案例，国内的供应链主要模式与趋势
3. 融资性贸易剖析及规避方法
4. 贸易“十不准”的逐条解读，及规避办法分析
5. 令人伤透脑筋的瞬时贸易与全额法、净额法?
6. 供应链的风险控制方法与办法
7. 近年来供应链行业暴雷典型案例分析
8. 产业园区如何采用供应链招商？
9. 国企供应链与民企合作的坑点、正确姿势、技巧
10. 供应链数字化平台长什么样，怎么搭建，上机自己建风控模型。
围绕供应链公司的“业务、合规、风控、数字化”四条主线
01. 看案例学先进，新财报下的国内CR4+国外嘉能可、托克、西斯科
02. 融资性贸易不能干，但是要知道自己干的不是融资性贸易
03. 瞬时贸易与全额法、净额法的适用场景剖析?会计师事务所与审计部门的判断也不一定对，但是如何跟他们交涉呢？
04. 国企供应链贸易业务的合规，从形式到实质，从合同怎么签出发。
05. 供应链风控之：行业与商品、模式、客户三个维度穿透
06. 不吃息差了，供应链公司路在何方？即便上了瘾也得戒掉。
07. 供应链公司没有数字化，风控只是在纸上谈兵，业务效率与管理还在石器时代。在线观摩体验领先的供应链公司数字化平台。
08. 学员之间业务交流与合作对接。
主讲老师
李海平老师
数十家供应链公司董事长顾问及供应链平台架构师
深圳海平知识服务有限公司创始人兼CEO
曾就职于华为技术、怡亚通供应链、金蝶软件、平安银行总行等国内行业顶尖企业，深圳市物流与供应链协会专家、深圳市供应链金融协会专家、20+年的供应链公司及供应链金融平台顶层设计、架构体系搭建，数字化落地等实战经验，曾主持架构华为公司全球备品备件供应链平台、数十家大型供应链公司的数字风控系统与数字供应链平台、平安银行供应链金融平台等多个重大项目。服务黑龙江交投、四川港投、盐湖股份、深投控、东莞能投、福建建工等大型企业集团数十家。
海平老师服务的部分客户：四川港投集团、黑龙江交投集团、邯郸建投集团、深投控集团、深圳港集团、东莞能源集团、福建建工集团、青海盐湖工业集团等一大批大中型行业知名企业与上市公司。
由深圳海平老师主办的“龙2期”国企供应链实训精华班”正在报名中，内容将更加聚焦、形式将更加多样，“授课+互动+观摩”形式，6月14日在深圳科技园举行。海平老师的微信号：13510207375（请注明来意：“龙2期“供应链实训精华班咨询）。
