板凳十年，江湖再见
多年以后，我依稀会想起刚来报道的那个遥远的下午。大学毕业后来到公司，从机场来公司，也没搞清楚应该坐到哪一站，到了F区看到附近的高楼以为到了，拿着箱子下车，结果一路走到百草园，看着略显荒凉和陈旧的街道，想着不知道要在这个地方待多久，情感微妙了起来。“板凳要坐十年冷”的大队培训仿佛就在昨天，转眼十年过去了，公司附近早就焕然一新，马蹄山路边的小摊也消失不见。走在令人惊叹的地铁连通园区的地下通道，又是另一种微妙的情感。
一 板凳要坐十年冷
每一段经历都是财富，不管当时感受如何，回头看去，都可能成为未来的助力，不看轻成功，也不赞美苦难。顺风时意气风发，快跑几步，体会成功背后的关键因素，失败时也不妄自菲薄，有些坑不踩不知道，也利于更加清晰地看清事物看清自己。刚毕业时很在意快速地做成某个事，看到同龄人上了嘉奖令领奖台，自己还在做着简单的工作，莫名地着急，有劲使不上；过了几年，有了一点小成绩，就特别关注级别和待遇，总觉得自己吃了亏，不公平，想快点加工资升级别；又过了几年，很多以前在乎的东西像是身外之物，我变得更看中坚持投资自我能力和价值，做成了什么，积累了什么。当我们所有人走出园区，摘下工卡，谁和谁都是一样的。把事情做好了，个人思维和价值积累了，才是平凡人生中能一直伴随着我的，其他的只是漫长人生中暂时放在我这里的附赠品，总有一天可能会被拿走。
纯粹快乐的成长
A年到B年，公司新员工招得比较饱和，于是很多人去自习，研发，搬砖，流程IT，我当时去研发呆了几个月看代码，又在核心工程营呆了几个月搬砖，最后在机关呆了几个月给部门打辅助，支持一线，这种布朗运动持续了一年半。
C年到D年，去了代表处，兼做投标和服务。看过很多标书，熬过不少夜，给打印机换过不少墨盒，很喜欢标书做完了以后一页一页的盖章和签字，非常解压，有一种大领导审批盖章的体验。也开始学做工期计划，人力计划，记得每次去DRB评审，交付的领导们总要评论一番，做得利润好，领导说你看XX地方人力放少了，时间放少了，要改，做得利润差，领导说你看这里的人力和那里的可以复用，这么一复用，盈利不就好了嘛（玩笑）。日子过得很快，大概学会了标书的结构，规则的利用，概预核决的概念，明白了不少当时感觉没什么用，实际很有价值的基础知识。
D年到E年，兼着做产品经理和客户经理，开始和客户经理学怎么见客户，怎么做客户，我不是天赋型的选手，没法迅速和人搞成兄弟一样，学得很慢，始终找不到诀窍，强迫自己天天早晨就去客户办公室待着，经常和客户也没话说，大眼睁小眼很尴尬，每天回家就想今天说了什么，哪些说得不对，哪里可以做得更好。待了三个月突然有一天开窍了，感觉不一样了，可能是形成了习惯和气氛，和客户亲近和信任起来，家庭，爱好，生活什么都可以讲，即使一起待着不说话，也不感觉到尴尬。后来客户大楼断网，立刻自己掏钱在当地弄了一些设备给他们解决，慢慢的一切越来越好。工作，简单又基础，但我觉得重要又有意义，内心满足，纯粹并快乐。
E年到F年，有机会做了管理者，小地方组织不大，时间待久了，人员和客户相对也熟悉。回头看来，本质上可能我不算“合格”，业务平稳推进，但是管理上确实还差得很远，自己缺少主动管理的思想，方法和工具。好在，业务稳健的情况下，即使我的管理方面有欠缺，团队还是在相对稳定和正向的氛围中完成了任务。
难以把握的机遇
F年到G年，有机会在地区部做行管，曾经觉得地区部意义不大，感受不到地区部的价值，过去也的确不知道做什么。后来看了机关行销讲某友商文章，产业专业打法，关键动作，又看了其它地区部的优秀经验，发现要做好地区部的职位很难，必须具备更高的经验，视野和能力。市场宽度和专业化的打开给了我更大的视野，也让我明白面向一大片市场和众多一线组织时，求精不求多，抓关键点驱动业务，一年的时间如果真正做成两三件事，就非常难得了。如果自己看不清楚说不明白找不准价值，那地区部确实就没啥用了，还招人烦。
G年到H年，到了一个中等的地方重新做业务管理者，要求更高了，过去多年业务很艰难，团队也经过多个动荡的阶段。带领一个大型组织很复杂，尤其对人的理解和对整个团队的管理变得更加重要，向上沟通和管理，平行的求助和配合，内部的管理和激发。构建一个能够容纳不同思路和能力且又目标统一，积极性高的团队对管理者个人的胸怀，格局，思维要求非常高。经历了才深刻，以前学FLDP，AT运作等内容时，不少内容听了觉得理所应当，没什么好听的，不理解没印象，后来经历了再去看，才发现是自己肤浅了，不少之前“没什么”的内容其实就是我自己看不懂。
回归自我的反思
公司内没有轻松的岗位，大多数人在公司的经历会是一段一段紧凑的经历连接在一起，一段经历内很难有相对放松的时间段，两段经历之间也很难有，一方面公司各业务的连续性维持链接得特别紧凑，另一方面，个人在不自觉中连续工作，当局者迷，很难跳出来审视个人在经历中的得失和感受。
十年的时间过去了，平静下来，当回看过去，一方面，感恩于公司领导同事的信任和给予的机会；另一方面，我想有必要好好审视自己，尤其是自己的缺点。我是个什么样的人？有什么事情我做不好？为什么做不好？边界在哪里？
二 必然王国走向自由王国
在公司的十年得到了太多东西，人，财，事，各个方面，十年从一张白纸到今天，可以说工作后的一切都是从公司学到的。
人和财不细说，每个人的境遇并不相同。感谢工作过程中，遇到的领导，同事，他们都是我最宝贵的财富，都曾经包容过我，帮助过我，指正过我，一起经历过成功和失败，是我过去也是未来长久地可以交流沟通共勉的同路人。也感谢公司，给我这个平台让我积累了生存的资本，没有大富大贵和阶级跨越，但让我生存不成问题，让我在同龄人和以前的同学人群中过得还算不错。公司始终是一家付出了就会有回报的公司，也是一家把最简单也最难的“财散人聚”这件事真正践行到位的公司。
事这个方面，公司给我最大的财富就是思考和做事的方式方法：经历->经验->能力->体系->思维。
年纪还小的时候很反感做PPT，年纪大了，有时候反而自己喜欢做PPT。为了单个事情或者为了做而做自然是浪费生命，如果能真正把事物的本质和思维具象化在PPT上，那还是很有价值的。复盘，打法，洞察，并不是为了写PPT而写，而是在提炼一种广泛的可复用的经验。这和上学时老师讲的学习方法本质差不多，上学时候我只知道做题，做一个题就是一个题，有的聪明人已经开始归纳总结，按照知识点分类，某个知识点的不同题归拢到一起，一次就给学明白了，找到规律了，我做100个题就是100个题，他做100个题触及灵魂，这类题200个，1000个他都会了。
话说回来，那华为公司给了我什么？最强的做项目单兵能力？最强的业务变现能力？最强的领导力？都不是，公司的平台太好了，有战略耐性，有技术积累，还有HR提醒你做OPEN DAY，做绩效管理，很多时候只要抄作业，照着做，执行好就行了。现阶段，华为人做项目很大程度是兵团+平台+品牌，不再依靠超强的个人能力，可能到外面去，一对一做起单个项目不一定比得上小公司的业务人员。华为最强的是组织和流程背后的结构化思维和体系思维，真的做到了能力构筑在组织和流程上，从0到1个亿华为人未必厉害和好用，或者说别的公司的人也可以甚至路子更多，但是从1个亿到10个亿或者更大规模，华为人脑子里的思维和体系就是大杀器。
以做项目为例，如果你只能说做过几个项目很成功，那是你的经历，只能证明你做过，你未来也有可能继续做成；如果你能说你做过几个政府行业的项目，对大客户突破很有心得，那是你的经验，某种程度上，你已经摸到了一类大客户的规律，具备了该类客户未来的可复制性；如果你能说你做过几个项目，从中锻炼了很强的关键客户关系突破，沟通技巧和交易管理的能力和技能，那是你的能力，能力可以实现纵向和横向的调用，可作用的地方更加宽广，大项目小项目，运营商政府电力交通可能都可以搞搞；如果你说你做过几个项目，研究了一套方法论，在大客户的突破期，格局期和纵深期分别有不同的工作侧重（客户关系，产品/行业解决方案，渠道构建，项目运作，竞争应对等）和不一样的排兵布阵，那就是你有了一套自己的大客户销售体系，你不止自己可以做，还可以带着大家一起做，在规模和广度上就更丰富了；如果你说你做过几个项目，得到了一些思维上的突破，形成了一个看待事物本质的思维，你就会发现你做任何事情都是可应用可参考（类似实践论，矛盾论等），这就像一些业务的领导在财经，人力，供应等不同领域都可以取得成功的原因。
这是我从华为学到的最大的收获和体会，在这个过程中，每一年回头看自己（更新更新自己的CV和能力模型），幸运地发现自己和自己比还是能有一些长进，同时也越发觉得自己的弱小，可做和要做的事情非常多。
三 星光不问赶路人
为什么离开？
到目前为止，企业文化，公司治理，成长空间，薪酬待遇等等方面综合来看，华为是中国公司的天花板。有的同学会说公司有这个问题那个问题，每个公司一定都会有问题，而且是这种体量的公司，但是相对比来说，华为可以称得上是做的最好的。企业文化，能做到华为“以客户为中心”如此深入人心并能具象化地体现在日常工作中的公司基本没有；公司治理，IPD，LTC，MTL等流程高度成熟，高度总结了业务经验，也统一了华为人的语言。有时候几个人玩个狼人杀相互之间语言和手势都不统一（预言家指对了狼人，法官是给一个向上的拇指还是一个向下的拇指？），但是公司把这么复杂的业务活动在20万人中实现了语言的统一；成长空间和薪酬待遇，华为一直是一家相对公平的平台，只要付出了努力取得了结果，还是可以获得合理回报，虽然回报会有一定的滞后和延迟性。
公司这么好，为什么还要离开？公司过去三十年都太成功了，不管是通信的浪潮（2G，3G，4G，5G）还是智能手机的浪潮，公司都抓住了风口，并且凭借超强的组织能力取得了持续的高速增长。与此同时，过于成功的表现，也同步带来了一定的问题：高度成熟和固化的流程和组织能力，习惯的做事方法论和行为方式，使得公司在做任何新领域新业务时不自觉地沿用已经成型的框架，一定程度上造成了创新困境和平台个人的能力困局。
企业业务，云，机器视觉等新业务为什么没做起来，前端的市场特点不同，但是后端还用以前的打法，阵型，研发，人才等去做，举步维艰，说白了就是企业的运作模式和市场特点不相匹配。过去十年相对成功的终端和逆变器业务，都是做了大的运作模式的变化和适配，终端是端到端从研发到市场的大变革，相当于重建，逆变器也是小循环模式创新。面对新业务的时候，有时多少还是需要一些个人英雄和影响力来推动组织运作模式变革，做一做熵减。在这里也不深究，未来，希望企业业务的商业市场（公司不擅长做小而散的市场），数字能源（公司不擅长做利润低的产业），机器视觉（公司不擅长做偏应用层贴近体验的软件类方案）等都可以开创新局面。
组织的前进一定会带着巨大的惯性，在组织中的个体更难以察觉。刚才说了，公司把一些都给准备好了，那剥离公司和平台后，华为的人能做到什么程度，我们的干部是不是具备业务和管理两个关键能力。业务上，到了一个新的非成熟业务，能不能做到具体市场具体分析，搞出适配的洞察，打法，流程，组织并实现落地，并不是按照习惯的套路去生搬硬套；管理上，到了一个新团队，是不是可以做到团结一切可以团结的力量，没有公司的制度和HR的提醒，会不会花时间去了解下属，知道每个人的长处和短处用在不同的地方，能不能让团队的每个人都了解部门的目标和重点工作，能不能让每个人都感觉做的事情有意义。
到底想要什么？
视野：一个公司呆得太久，视野多少会受到影响，在公司可以接触很多，见总统，部长，和其他公司CEO谈笑风生，当着数百人演讲，在大型活动上摸球推杆，都是难得机会。放眼过去三十年的中国，华为是极少数能够提供这样平台和体验的平台。另一方面，过去十年来，各行各业的中国公司也都在崛起，不少其他领域的优秀公司也逐步能提供这样的机会，这些公司不仅给国家注入了更多经济活力，也展示着成功的路不止一条（华为做NA做得很好，海康农村包围城市也活得不差，他们想学华为怎么做大客户）。相比于华为，在企业文化，商业模式等方面也都开创了不同于华为模式的新道路。在这种情况下，感知和体会更多的企业文化，公司治理和商业模式变得很有吸引力。
实践：公司的平台太好了，做起很多事情来是很自然的，当我们去开一个项目分析会，客户经理很自然地开始讲项目背景，客户预算，项目scope，决策链，关键客户关系，渠道选择，风险点，下一步计划等等。当我们跳出这个环境，也许会发现“理所应当”的事情并不“理所应当”，到一个新环境去，我们是否还可以这样去做业务。没有公司帮你构建全员高度一致的价值观，没有公司帮你设定上下同欲的战略目标，没有公司帮你提供成熟稳定的流程体系，没有公司帮你完成梯队建设，员工管理，氛围塑造，这个时候我们自己能够干成多少事，学到了“形”还是学到了“神”，学到了“神”会不会用。按照LTC或解决方案销售做了很多年销售工作以后，回头再看，我是重复了十年的工作还是已经深刻理解了本质，多少是平台赋予的红利，多少留在身上，成了个人价值的积累？所以，很想到一个新的环境中去尝试，留在自己脑子里面的东西到底有多少？能不能做成一些事？
兴趣：世事无常，某前首富说的小目标绝不是单凭努力就可以达到的。人生短暂，只求能够发现和体验自己喜欢的事，不留遗憾就已经非常好了。前些日子，安倍在演讲遭到枪击。得知这个消息，撇开政治不谈，我第一反应就是即使如政府高层要员，最后竟也难逃工作到死的命运。第二反应是他死的时候有遗憾吗，会不会在后悔有什么事情没有做，如果之前做了就好了。我想他应该是有的，每个人总归多多少少会有一些遗憾。在基础生存的问题解决了以后，我还是想在短暂的人生多一些体验，多看，多听，多给自己积累一些，让自己在这无常的世界中多点精彩少点遗憾。于是，决定听从帮主的意见“follow your heart”，去一个有兴趣的新领域做做，做成做不成另当别论，想好了就去做而已。
四 写在最后
走或者留，好，不好，不可预期，人生只有自己经历了感受了才能明白。永远感恩在公司的十年时光，祝愿公司越来越好，在未来十年二十年新的浪潮中再创辉煌，也祝愿公司中的每个人可以伴随着公司的成长持续完成个人价值的积累，都能有一个自己期望的未来。
但行好事，莫问前程，道阻且长，行则将至。
来源：https://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=8946353
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