厦门建发集团有限公司系厦门市属国有企业，前身为厦门建设发展公司，创立于1980年。经过四十余年发展，已成为注册资本100亿元人民币，资产总额超过8800亿元，年营业收入超过7800亿元的福建省大型实业投资企业集团，业务涵盖供应链运营、城市建设与运营、旅游会展、医疗健康、新兴产业投资等领域，2024年位列《财富》世界500强第85名，2025年升至第98位，并连续多年位居福建省企业集团100强首位。
在风高浪急的时代，全球供应链正经历一场深刻而静默的重构。地缘政治的波动、国际经贸规则的频繁调整以及“近岸外包”“友岸外包”等策略的兴起，无一不在挑战着传统依靠规模与渠道的贸易模式。在国内，告别高速增长后的“内卷”困境，已成为横亘在许多行业面前的天花板，低价竞争、利润稀薄，传统“大规模标准化生产”的旧范式难以为继。然而，危机深处，往往孕育着范式的革新。中国供应链的厦门三剑客——厦门国贸、厦门建发与厦门象屿，以一系列令人瞩目的“合纵连横”，为行业提供了一份突破当前困局的战略样本。它们先是联手成立厦门供应链数智创新有限公司，打造全国领先的“AI+供应链”平台；近日，又与厦门众多国企协同设立规模高达68.6亿元的厦门产投新兴科创合伙企业。这一“技术平台+产业资本”的组合拳，绝非简单的业务延伸，而是标志着供应链行业的核心逻辑正在发生根本性转变：从依赖信息差的“集货商”，进化为通过技术与生态赋能创造价值的“集成商”；从各自为战的“零和博弈”，转向协同共生的“价值共创”。本文将深度剖析这一系列动作背后的战略深意，并探讨其对所有供应链企业未来布局的启示。
下表分析了其核心协同与分工：
多角度深层动因与效应分析
这三个层面的动作，分别回应了不同维度的要求：
1. 行业角度：应对变革，重塑竞争力
顺应必然趋势：全球供应链正朝着数字化、韧性化、绿色化重构。头部企业联手研发，旨在定义行业未来标准，掌握主动权。
破解固有痛点：大宗供应链环节复杂、风险高。通过AI进行实时监测、智能调度与风险预警，是提升效率和安全的关键。
从竞争到竞合：在关键数字基础设施上合作，能避免“内卷”，集中力量攻克前沿难题，共同做大市场。
2. 国资企业角度：履行使命，服务大局
保障供应链安全：作为国资骨干，三家企业通过技术手段强化对大宗商品国际物流薄弱环节的掌控，直接服务于国家产业链供应链安全战略。
引领产业升级：其行动是发展新质生产力、“人工智能+”行动的具体实践。它们打造的开放平台能带动厦门乃至全国大量供应链企业转型升级。
区域发展责任：此举强力助推厦门打造“全球供应链创新中心”和“人工智能生态创新先导区”，将产业优势转化为城市竞争力。
3. 上市公司角度：提升效能，回报股东
驱动盈利模式升级：核心目标是改变传统贸易“薄利多销”的模式，通过数字化服务和产业链运营，获取更稳定、更高效的服务性收益。
增强资本市场叙事：数智化转型与产业投资能提升科技属性，稳定投资者预期。例如，厦门象屿的股权激励就与业绩增长深度绑定。
管理战略风险：面对周期波动，数字化风控体系（如供应链控制塔）和联合创投带来的视野与布局，能增强公司抗风险能力和可持续发展潜力。
一、当下面临的挑战：冰火两重天的业绩分化
“厦门三剑客”并非高枕无忧，它们所面临的困难具体而深刻。前期的业绩，清晰地勾勒出行业剧烈分化的图景，也暴露了各家不同的痛点。
1. 增长瓶颈与模式阵痛
在营收规模上，三家企业均面临巨大压力。以厦门国贸为例，其上半年营收同比下滑显著，净利润亦大幅下跌，是头部企业中“营收净利双降”的典型。这背后，是“复杂多变的外部环境持续冲击供应链业务，部分品类规模被迫收缩”的现实困境。传统依赖规模扩张和“低买高卖”价差的粗放模式，在全球贸易重构与价格波动加剧的背景下已难以为继。
2. 利润的脆弱性与结构风险
行业整体利润率极低，上半年主要企业整体净利率徘徊于低位，稍有不慎便会滑入亏损。风险敞口巨大，以另一家供应链巨头为例，其在前三季度营收增长的同时，净利润却大幅下滑，且经营活动现金流为巨额负值，暴露出“增收不增利”和巨大现金流的压力。这为所有从业者敲响了警钟：账面利润若不能转化为健康的现金流，业务模式便如履薄冰。
3. 共同的“内卷式”竞争压力
三家巨头同处一城，业务高度同质化，在过去难免陷入资源争夺与价格竞争的“内卷”困境。这种内部消耗，在行业利润率已如刀片般薄的今天，成为制约它们共同迈向高质量发展的无形枷锁。
二、破局之道：“技术+资本”双轮驱动的本质解构
面对上述困难，三剑客选择的不是各自为战的零和博弈，而是开创性地走上了“竞合”之路。其成立数智公司、布局创投基金的动作，正是针对当前核心痛点的精准手术与面向未来的战略投资。
1. 解决当下问题：从“规模内卷”到“效率共创”
降本增效，突破利润天花板：成立供应链数智创新公司的首要目的，是整合三家龙头企业的海量应用场景数据，协同攻坚大宗商品供应链全链条的AI应用。这直接瞄准了行业成本高、效率低的痛点。例如，有企业通过优化业务结构、加强风控，上半年净利润实现了大幅增长，经营活动现金流净额同比暴增，验证了精细化、数字化运营对利润和现金流的强大改善作用。数智平台旨在将这种个体能力升级为行业公共能力，通过AI进行需求预测、库存优化和智能调度，降低全链条的流通成本。
规避风险，构筑安全“防火墙”：大宗商品价格波动剧烈，是供应链企业的首要风险。合资数智平台通过物联网和AI技术，旨在实现供应链的实时可视化监控。相关实践表明，结合严格的风控体系与金融衍生工具，能有效对冲价格和汇率风险。共建平台意味着共享更强大的风险预警和管理能力。
终结内耗，构建产业“公地”：在关键的数字基础设施上合作，避免了每家投入巨资重复建设同类系统，将原本可能用于相互消耗的竞争成本，转化为共同攀登技术高峰的创新资本。这被视为避免“内卷式”竞争的明智之举，从“各自为战”转向“协同共进”。
2. 眺望未来：从“贸易商”到“生态构建者”
资本先行，布局下一个增长曲线：成立大型科创投资合伙企业，是极具远见的战略落子。它标志着三巨头从聚焦现有业务的“运营思维”，跃升到以资本捕捉未来机遇的“投资思维”。这笔巨额基金，正是为了投资于人工智能、新能源材料等可能重塑供应链格局的前沿技术。例如，有企业在新能源材料领域货量已实现爆发式增长，创投基金的设立正是为了系统性地锁定并孵化更多此类未来产业机会，确保不在下一轮产业革命中掉队。
定义标准，掌握行业演进主动权：通过共建AI供应链应用平台，三剑客实质上是在协同定义未来供应链服务的数字标准。当这个汇聚了三大巨头场景与数据的平台成熟后，将可能成为区域乃至全国供应链的“智慧操作系统”，吸引大量中小企业接入，从而构建一个以它们为核心的产业生态。这使它们从产业链的参与者，转变为规则的参与制定者和生态的组织者。
履行“链主”使命，服务国家战略：作为国资骨干企业，保障供应链安全与韧性是超越经济利润的使命。通过技术平台强化对大宗商品国际物流薄弱环节的掌控，通过创投资本扶持本土核心技术，正是发展新质生产力、响应“人工智能+”国家战略的具体实践。这不仅提升了企业自身的战略价值，也推动了打造“全球供应链创新中心”的城市目标。
三、数据印证：转型之路上的曙光与阵痛
战略的正确性需要数据验证。在“三剑客”中，转型步伐坚决、数字化与产业链深耕结合紧密的企业，已率先享受到红利：
厦门象屿：前三季度归母净利润同比猛增，其业绩爆发核心源于“盈利能力的全面提升”和“出色的风险管控”，这正是精细化运营和数智化风控的成果。
建发股份：尽管整体受地产业务拖累，但其供应链业务本身表现稳健，前三季度海外业务规模同比增长显著，在咖啡豆、乳制品等新赛道开拓成效显著。全球化与产业链深化是其重要支撑。
厦门国贸：虽然利润承压较重，但其经营现金流净额表现良好，显示出在主动收缩规模、优化业务结构过程中，经营质量正在改善。其向上游资源延伸、投建生产项目等动作，也表明了向产业链综合服务商转型的坚定决心。
四、对行业的启示：从现象到本质的战略重构
厦门三剑客的实践，为所有供应链企业（尤其是国企）提供了超越简单模仿的深层启示：
1. 思维本质之变：从“流量生意”到“价值共创”
必须彻底摒弃以“贸易流水”规模为荣的旧观念。未来的核心竞争力，在于对复杂产业链的“深度运营”和“价值赋能”能力。企业应审视自身，是只能赚取微薄价差，还是能通过物流、金融、信息、加工等综合服务解决客户痛点，获取服务溢价。
2. 战略路径之变：从“单点模仿”到“体系化对标”
切忌盲目照搬厦门巨头“全产业链、全球布局”的庞大模式。大多数企业不具备其数十年的积累、独特的区位和政策优势。正确的做法是“先照镜子，再动脑子，找对路子”：
城投、交投类国企：应聚焦本地基础设施与特色产业集群，可对标区域供应链集成服务平台，整合本地资源，服务本地产业。
产投、金控类国企：可围绕优势产业，探索“虚拟工厂”或供应链金融平台模式，深度融入产业链，提供从资金到生产的闭环服务。
所有企业都可以从“物贸一体化”入手，通过控制关键物流节点或发展网络货运，增强业务真实性与控制力，这是合规且能提升盈利的可行路径。
3. 能力构建之变：构建“技术+产业+资本”的新三角
技术协同是底座：无论规模大小，都应将建设或接入一个具备实时洞察和智能响应能力的数字中枢作为要务。重点在于打破数据孤岛，与核心伙伴实现关键数据的安全、可信共享。
产业协同是深度：与上下游的关系应从甲乙方博弈转向“价值共同体”。通过流程融合、数据共享，共同优化成本、效率和创新，从买卖关系升级为共生关系。
资本协同是远见：善用产业投资基金，围绕主业进行前瞻性投资，布局新技术、新材料。同时，将供应链金融从融资工具升级为赋能生态、增强黏性的战略工具。
厦门“供应链三剑客”以“合资数智公司+共建创投基金”的“竞合”之举，生动演绎了如何在行业困局中实现战略突围。这不仅是解决当前利润薄、风险高、竞争内卷等问题的现实手段，更是抢占技术制高点、定义产业未来、构筑生态护城河的长远布局。它们的实践揭示了一个核心真理：在充满不确定性的时代，最大的风险不是竞争本身，而是沿用过去的逻辑应对未来的挑战。供应链的未来，属于那些能率先打破旧有范式，以开放姿态整合技术、资本与产业资源，从线性竞争者进化为生态构建者的企业。这条路注定伴随阵痛，但正如潮水退去方见真章，当行业的“深水区”考验来临，只有完成这种系统性重构的企业，才能拥有穿越周期的“泳技”，驶向更广阔的深海。
海平老师常年开办的国企贸易供应链实战实训班
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国企贸易供应链的关键内容要点
1：贸易合规的核心准则：十不准详细解读。
2：瞬时贸易中全额法、净额法的认定规则分析。
3：国企贸易供应链业务的风控的体系搭建、结构设计。
4：数字化平台四件套：智慧风控平台+业务管理系统+监测预警+智慧大屏，干掉手工报表，要让董事长总裁一眼就能看到任何想看的内容。