首先我代表华为公司，对长期以来支持华为发展成长的供应商伙伴致以诚挚的感谢，是你们和我们共同实现了华为的成功，感谢大家!
之前我在历次的核心供应商大会上都强调，期望我们的供应商伙伴能达到华为公司高质量的标准和要求，希望把我们的质量要求、质量管理延伸到所有的合作伙伴，包括供应商、渠道伙伴、工程服务伙伴等。这些年我们也是努力在这样做。二十多年来我一直在抓质量，坚持以质取胜，坚定不移为客户交付高质量。我也谈谈这些年来的几点经验教训，和大家分享。华为公司三十多年的成长过程中，我们的质量也不是一开始就是很好的。最早2004年/2005年刚进入欧洲市场时，我们的质量水准离欧洲客户的要求和期望还是有点差距，也正是当时葛兰博士代表BT不断帮助我们提升质量、审视质量成长情况，我们的客户(如BT、德电)不断给我们提要求，不断督促我们改进质量，最终使得我们在通讯领域实现了高质量。我们今天在全球通信领域维持30%甚至30%以上的份额，也是因为我们的质量真正达到了客户的要求，可以说在通信领域真正做到了“让华为成为高质量的代名词”。这是我们在通信领域走过的路，期望借鉴BT等驱动华为改进质量的经验，将华为的质量能够延伸到我们的供应伙伴、渠道伙伴，把华为的管理要求、管理实践和供应商伙伴共享，推动供应商伙伴提升质量。
另外讲一下华为手机，2013年左右华为手机质量也不行，当时我们的FFR(客户现场失效率)甚至超过8%。消费者BG在深圳科技园开质量大会，检讨质量上存在的问题，下定决心改进质量。当时争论了很久，我们决定把FFR从8%压到3%以下。由于公司对CBO质量考核指标压的很重，使得CBG不断改进，后来发现FFR降下来后，质量大幅度提升，维修维护成本大幅度下降，收益很大。华为走到今天，能够说高质量，也是一步步走过来的。一路的经验和教训可以和大家分享，也可以让大家找到最终如何去提升
质量的方法。我总结了几点:
一、管理者要发挥质量领导力。所有管理者没有说不重视质量的，没有说不追求高质量的，但真正落实在具体的行动上，遇到产品出现质量问题、质量和短期商业利益出现冲突时，要看管理者态度是否坚决，能否坚持质量优先，能否真正牺牲短期商业利益不发货。这就在于企业是否真正构筑了质量的文化、质量的意识和质量的领导力。曾经我们有一款手机卖的很好，然后制造中发现有质量问题，制造部立即停了产线且不发货，消费者BG和制造打架一直打到我这里，最终我们从公司长远利益出发，坚守达不到出厂质量要求就不能发货。遇到质量问题，一把手和关键管理者的态度以及最终形成的决策，将直接影响所在公司对质量的态度、质量的意识、质量的文化以及最终能否做到高质量。这个是最最核心的。我们的各级主管和在座的各位供应商伙伴，需要思考一下，当质量和短期商业利益相冲突的时候，到底如何选择?
二、要把质量要求构筑到流程中，最终通过严格地执行流程，不断地优化质量要求，才有可能达到高质量。华为在IPD推行之前是靠偶然因素才可以把产品做成高质量，依赖项目经理对质量的关注，碰上项目经理不行则产品很难做到高质量。所以当时我们请IBM来进行IPD流程变革，最终实现整个产品开发流程中的每个TR点都有明确的质量要求。历次证明，任何一个产品，只有我们严格按照流程要求一步步走，才能做到产品质量不出问题。后来我们终端认为IPD流程太麻烦了，不应该走这个流程，甚至有一段时间放弃了IPD流程，产品质量立即出了问题。终端认为我们这个IPD流程是针对网络设备的，不是针对终端的，请示要变革，所以请三星过来做咨询，三星讲完后，终端团队发现和我们IPD流程一模一样，申请不变革了，又回到坚定不移走IPD，后来才有手机的高质量。因此，一定要有流程，而且质量要求和流程要融合在一起，最终严格执行流程才有可能做到高质量。没有流程，没有各个流程点的质量检査来达到质量要求，是不可能实现高质量的。
三、质量结果要在各级主管的KPI占据相当大的比重。华为公司这么多年所有产品线、所有产业的年度PBC中，质量考核要素一直都占20%左右，经营指标(收入、利润、毛利)加起来也就是50%左右。而且对质量越差的产品线，质量考核指标就越高。通过持续把质量结果纳入KPI，牵引和促进我们各级主管真正把质量抓好。
四、质量结果不好要问责。我们一直坚持质量末位，产品质量排序排到末位的产品团队和质量团队的相关成员都要被问责。
如上四点经验，我们通过多种方式长期坚持，才慢慢地使得我们的产品和解决方案可以满足客户的需求，可以实现高质量。
这些年华为重构了整个供应链，我们很清楚，没有广大供应商伙伴的高质量，我们就无法向客户交付高质量。只有和所有供应商伙伴共同努力，共同去提升质量，我们才有可能最终满足客户的质量要求，最终交付给客户高质量的产品和服务。
面向未来，我们会加大投资，像葛兰博士一样帮助我们的供应商伙伴提升质量，通过我们共同努力实现高质量。期待大家，也感谢大家!
“龙3期”供应链实训精华班7月19日深圳开班
“龙一期”、“龙二期”回顾：凝“新质生产力”，逐“产融供应链梦”，80+产投、港投、建投、交投等国企集团集团参加国企供应链实战实训班。
关键内容要点
1. 打开眼界，国外供应链巨头怎么玩的
2. 看身边案例，国内的供应链主要模式与趋势
3. 融资性贸易剖析及规避方法
4. 贸易“十不准”的逐条解读，及规避办法分析
5. 令人伤透脑筋的瞬时贸易与全额法、净额法?
6. 供应链的风险控制方法与办法
7. 近年来供应链行业暴雷典型案例分析
8. 产业园区如何采用供应链招商？
9. 国企供应链与民企合作的坑点、正确姿势、技巧
10. 供应链数字化平台长什么样，怎么搭建，上机自己建风控模型。
龙三期课程安排
围绕供应链公司的“业务、合规、风控、数字化”四条主线
01. 看案例学先进，新财报下的国内CR4+国外嘉能可、托克、西斯科
02. 融资性贸易不能干，但是要知道自己干的不是融资性贸易
03. 瞬时贸易与全额法、净额法的适用场景剖析?会计师事务所与审计部门的判断也不一定对，但是如何跟他们交涉呢？
04. 国企供应链贸易业务的合规，从形式到实质，从合同怎么签出发。
05. 供应链风控之：行业与商品、模式、客户三个维度穿透
06. 不吃息差了，供应链公司路在何方？即便上了瘾也得戒掉。
07. 供应链公司没有数字化，风控只是在纸上谈兵，业务效率与管理还在石器时代。在线观摩体验领先的供应链公司数字化平台。
08. 学员之间业务交流与合作对接。
本期：1999元/人
主讲老师
李海平老师
数十家供应链公司董事长顾问及供应链平台架构师
深圳海平知识服务有限公司创始人兼CEO
曾就职于华为技术、怡亚通供应链、金蝶软件、平安银行总行等国内行业顶尖企业，深圳市物流与供应链协会专家、深圳市供应链金融协会专家、20+年的供应链公司及供应链金融平台顶层设计、架构体系搭建，数字化落地等实战经验，曾主持架构华为公司全球备品备件供应链平台、数十家大型供应链公司的数字风控系统与数字供应链平台、平安银行供应链金融平台等多个重大项目。服务黑龙江交投、四川港投、盐湖股份、深投控、东莞能投、福建建工等大型企业集团数十家。
由深圳海平老师主办的“龙三期”国企供应链实训精华班”正在报名中，内容将更加聚焦、形式将更加多样，“授课+互动+观摩”形式，7月19日在深圳科技园举行。海平老师的微信号：13510207375（请注明来意：“龙2期“供应链实训精华班咨询）。
