在国企供应链公司里，时常回荡着这样的“交响曲”：业务部门的同仁们，风尘仆仆，绞尽脑汁，他们眼中的世界是：“这家客户实力不错，就是缺个担保”、“这个商品品类是蓝海，利润可观，就是模式新了点”、“这个订单拿下，今年指标就完成了”！然而，当他们满怀激情地将方案呈报，换来的往往是风控部门一纸沉甸甸的、布满红字的审核意见：“客户资质存在瑕疵”、“货权控制手段不足”、“资金回流路径不清晰”、“不符合集团XX号文件第X条规定”……业务人员仰天长叹：“风控大爷们，你们就知道踩刹车！不冒一点风险，业务还怎么做？市场哪有百分之百安全的饭喂到嘴里？”
与此同时，风控部门的同事们，同样身心俱疲，如履薄冰。他们面对的是：“业务报来的客户遍布五湖四海，尽调成本高企”、“商品从大宗原料到生鲜冷链，五花八门，标准不一，风险点各异”、“业务为了冲量，有时把风险后置，说得天花乱坠”。更让他们神经紧绷的是，内部有集团审计、外部有国资委巡视，任何一笔出险项目，都可能被定性为“违规经营、国有资产流失”。他们满腹委屈：“我们不是在阻碍业务，是在守护公司的生命线！业务总觉得我们死板，可一旦出事，谁来承担责任？”
这一幕幕，是否在您的公司日日上演？业务说风控“僵化保守”，风控怨业务“莽撞冒进”。本该是驱动公司前进的“油门”与保障公司安全的“刹车”，却陷入了无休止的内耗与互相指责。最终的结果是：做业务的，心累；做风控的，身累；而公司的整体效能，被严重消耗。
一、追根溯源：“相看两厌”的困局从何而来？
这绝非简单的“部门墙”或个人情绪问题，其背后是深层次的体制、机制和认知矛盾。
目标的天然分野：发展冲动与安全底线的碰撞
业务部门的核心KPI是规模、利润、市场占有率，他们冲锋在市场一线，直面竞争压力，天然具有“发展冲动”。而风控部门的核心职责是识别、评估、规避风险，确保资产安全、合规经营，其基因里刻着“安全底线”。当“冲锋号”遇上“安全阀”，矛盾一触即发。风险认知的鸿沟：专业语言与商业直觉的错位
业务人员凭借的是市场经验、客户关系和商业直觉，他们看待风险是“概率性”的，认为“十单成一单，总体就是赚”。而风控人员依赖的是财务数据、法律文本和模型工具，他们看待风险是“可能性”的，必须对每一个潜在风险点进行排查。双方缺乏一套共同的“风险语言”，导致沟通如同鸡同鸭讲。管理机制的缺失：前端灵活性与后端标准化的脱节
国企供应链公司往往脱胎于传统贸易，业务模式正从“有什么卖什么”向“客户要什么找什么”转型。业务前端必须高度灵活，响应市场。但风控和中后台的管理体系，往往还停留在相对标准化、单一化的阶段，试图用一套固定的流程和标准去应对瞬息万变、千差万别的市场和商品。这种“一刀切”的管理，让业务感到束手束脚，也让风控在面对非标业务时无所适从。责任与激励的失衡：无限责任与有限收益的悖论
在国企，“国有资产流失”是高压线。一笔成功业务带来的收益是集体的，但一笔失败业务造成的损失，追责到个人时往往无比严厉。这种“收益共享，风险独担”的潜在追责机制，使得风控人员倾向于“宁可错杀，不可错放”。而业务人员在前方拼杀，若因风控的过度谨慎而屡屡受挫，其积极性和成就感将严重受挫。
二、病灶深探：战略缺位与能力恐慌下的“无序舞蹈”
除了上述普遍矛盾，一个更深层的问题正在许多国企供应链公司内部蔓延：业务战略的模糊甚至缺失，以及随之而来的能力与心态危机。
没有战略的“流浪业务”： 很多公司缺乏清晰的业务战略和顶层设计，业务开拓演变为“依赖一两个业务员，甚至还是半路出家的”个人英雄主义。业务员“吃顿饭，喝顿酒就来一个业务”，汇报上来的项目五花八门，海阔天空。今天做化工，明天碰农产品，后天又想尝试电子产品，这种千万要不得，除非你是做产品化，譬如：我只做大型核心企业，区域空头企业，我的抓手就是极其优秀的企业，这种一般国企没这种客户能力啊。所以，“打野枪”式的业务模式，让公司资源无法聚焦，风控体系也无从建起，因为永远在应对全新的、陌生的风险，天天都在学习，天天都在交学费，上了一百次当，当当不重样。
“半灌水”心态下的“躺平风控”： 在战略缺失的混乱中，风控部门同样痛苦。面对层出不穷的陌生领域，研究成本极高，而“不做不错，做多错多”的潜规则开始滋生。既然无法判断业务本身的好坏，那就只能死抠条文，用格式问题、流程瑕疵来行使“否决权”，以求自身安全。这种“半灌水”的风控，本质上是一种能力恐慌下的消极自保。
“不怕流程长，就怕领导一直忙”：一些大一点的国企是三层结构，大集团-小集团-运营公司，一个业务往往要经过三层风控，这种情况其实非常普遍，运营公司本身有风控的，过了一道，需要小集团风控再来，又过一道，这个时间上，风格上不一定了，再过大集团，还要过一道，很多公司连固定的模版都没有，直接就是OA传一堆的附件，往上一扔，很长时间都没回音，捉鸡啊。
我们必须清醒地认识到：国企人员的素质大都是很不错的，关键在于引导和赋能。 “学习就可以改变”，另外一个是规则，不允许石沉大海，说行与不行都需要一个明确的时间，不能拖，一拖就把心拖凉了，一拖就把事假拖黄了。问题的核心，在于将个人的能动性纳入一个清晰的战略框架和成熟的体系之内，让大家在同一个频道上共舞，而非在黑暗中互相踩脚。
三、他山之石：华为的启示——风控的终极目标是“多产粮食”
在我们陷入内部拉扯时，不妨看看业界标杆华为是如何理解风控的。2017年，任正非在伦敦财务风险控制中心明确指出：“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。” 这句话堪称点睛之笔，直接道破了风控的价值归宿。
更值得借鉴的是华为对风险管控体系的角色定位：
审计是“司法部队”，关注“点”的问题，通过对个案处理建立威慑。这好比我们的集团审计，是事后追责的利剑。
金融风控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端管理，揭示并改进端到端的风险。这才是我们日常业务中，风控部门应有的主战场。
道德遵从委员会，关注“面”的问题，建立“场”的监管，营造整体合规环境。
任正非对风控人员的要求更是振聋发聩：“你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题。” 他严厉指出：“凌驾于业务之上，不服务‘多产粮食’的风险控制，是危险的！本位主义有可能为了严格控制风险，让庄稼里寸草不生！” 并强调：“绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山！”
这些思想，对我们国企供应链公司打破僵局，具有极强的指导意义。
四、破局之道：从“战略引领”到“体系共建”，实现同频共振
董事长、总经理，各位管理层同仁，是时候打破这个恶性循环了！业务是发展的引擎，风控是安全的基石，二者绝非零和博弈，而是公司稳健前行的两个轮子。我们必须深刻理解，风控的权威不是来自于说“不”，而是来自于帮助业务在合规前提下“做成”的智慧与能力。 以下是一些可供探索的解决方案：
1. 战略先行：绘制清晰的“作战地图”
* 风控参与战略制定： 风控部门必须前置参与到公司年度业务战略的制定中，从风险视角分析战略领域的可行性，明确“我们能做什么，不能做什么”。“陌生业务短期不错，没有充分研究的业务不碰”，国企就不适合短、频、快、小的一单一审的业务，它的机制体制做不到啊，所以。这应成为铁律。
* 聚焦核心赛道： 基于战略，明确公司主攻的行业、商品品类、目标客群和核心业务模式。业务人员要“积极寻找与公司战略相关的业务”，而不是随心所欲地找。风控则要紧密围绕公司的战略方向、领域和既定模式进行体系搭建。大家在同一张“作战地图”上行动，才能形成合力。
2. 体系共建：打造共同的“语言和流程”
* 构建成熟的风险评估体系： 对既定的行业、商品、业务模式，要建立一套成熟的、标准化的风险评估框架和工具（“成熟的体系”）。业务人员在上报项目前，就要用这套框架进行自查，确保 “对汇报的业务有比较充分的调研，比较全面的信息掌握” 。
* 打造“业务准入”与“标准模式”清单： 明确列出公司鼓励做的业务清单（“白名单”）和绝对禁止的业务红线（“黑名单”）。对于“白名单”内的标准业务，风控应快速审批；对于创新业务，则启动 “风控早期介入机制” ，共同设计方案。
3. 能力升级：从“半灌水”到“真专家”
* 赋能业务： 对业务人员，尤其是“半路出家”者，进行系统的财务、法律和风险知识培训，让他们懂得如何识别和初步规避风险，成为“懂风险的业务员”。
* 锤炼风控： 坚决摒弃“不做不错”的消极文化。鼓励并要求风控人员 “背上背包，拿上铁锹” ，深入市场、仓库、港口，去看真实的“地形”。让他们在服务业务、解决问题的过程中，成长为既懂规则又懂业务的“战地专家”。
4. 优化考核：指挥棒指向“高质量产粮”
* 业务考核加入风险指标： 对业务部门的考核，不能只看规模和利润，必须引入“风险调整后的收益”（如RAROC）、应收账款周转率、坏账率等质量指标。让业务人员在开拓时，自觉权衡收益与风险。
* 风控考核关联业务价值： 对风控部门的评价，不能只看“否决了多少项目”，更要看 “促成了多少安全优质的项目”、“为业务提供了多少有效的风险解决方案”、“帮助公司规避了多少潜在损失” 。将风控的价值与公司整体经营绩效紧密挂钩，奖励那些“背上背包奔赴战场”并帮助业务打胜仗的风控专家。
5. 打造“铁三角”决策机制，让举手成为求助而非反对
借鉴华为的“铁三角”模式（客户经理、解决方案经理、交付经理），在我们的重大项目中，形成 “业务-风控-运营” 的铁三角。风控人员（CFO/PFC角色）作为铁三角的一员，“重点是看工事牢不牢，弹药量……” ，其责任是揭示风险并与业务主官共同寻找胜利的路径。关键决策点吃不准时，“举手是求助，不应视为是反对” 。这种机制确保了不同角度的专业意见能充分碰撞，最终目标是 “走向胜利”。
五、最后
各位领导，各位总监，在激烈的市场竞争中，国企供应链公司唯有“油门”与“刹车”协调配合，才能行稳致远。业务与风控，是战友，而非对手。
让我们共同携手，从绘制清晰的战略地图开始，搭建起稳固的体系框架，赋能每一位员工成为领域的专家。让我们把精力从内部的互相消耗，转向外部的共同开拓——
让我们的业务团队，不再是“孤独的流浪者”，而是在战略指引下，有方向、有标准地寻找猎物。
让我们的风控团队，不再是“冰冷的裁判官”，而是“背上背包，拿上铁锹”，与业务同在战壕，用专业为胜利保驾护航的战地工程师。
最终，我们将在共同的“作战地图”上，用同一种“专业语言”，一步一步地积累，一城一池地开拓，在合规合法的轨道上，推动我们的公司穿越周期，实现持续、稳健、高质量的发展，多产粮食，广积粮仓！
这，才是我们所有人的共同胜利，才是国企供应链公司基业长青的硬道理！
海平老师常年开办的国企贸易供应链实战实训班
（如需邀请上门面授培训，请联系海平老师）
讲课内容提纲
1：国内外行业领先供应链企业的业务模式及运营数据案例分析。
2：国资委贸易十不准逐条逐句解读。
3：风控体系设计的核心要点及全额法、净额法全面解析。
4：供应链数字化平台从架构规划到交付落地的全景实战分享。
5：外贸综合服务平台专题。
6：结合本公司实际业务交流讨论。
