在所有生产大型机的公司中，IBM 是唯一一家在小型机市场成为领军者的公司；同样，在所有生产小型机的公司里，它也是唯一一家在个人电脑市场上成为领军者的公司。原因在于，只有IBM 公司投资创建了新商业模式，且其特性与颠覆性市场的竞争本质相契合。至于其他公司，即使它们试图全面进军新兴的市场部分，也仍在用现有的商业模式去经营颠覆式创新的产品。
那么，什么是商业模式?如图1-2 所示(创见公司(Innosight)的董事长马克· 约翰逊(Mark Johnson)发展了此商业模式创新的框架)。它是由四大部分组成的相互依存的系统。价值主张是创建一个成功的商业模式的起点——即产品或服务能帮助目标客户更有效率、更便利、成本更低地完成他们一直渴望完成的工作。
接着，管理者需要投入一系列向目标客户传递价值商品所需的资源——包括人力、产品、知识产权、物资、设备、工具和现金等。在达成目标的反复努力中，流程形成了。流程指惯常的协作方式，表现为雇员成功地完成重复出现的任务，它定义了为传递价值主张而整合资源的方式。
接着，盈利模式也就应运而生，它指为了抵销传递价值主张时耗费的资源和作业流程的成本所必不可少的价格、利润、毛利率或净利润率、资本周转和资本容量。
然而，经过一段时间，成型的商业模式开始反过来决定哪些种类的价值主张能被投入市场，哪些不能。尽管创建一个商业模式的起点是价值主张，实现此价值主张的商业模式一旦形成，事情的因果关系就会颠倒，机构能成功推向市场的只有那些符合当前资源、流程和盈利模式的价值主张。换句话说，现行有效的商业模式往往限制了颠覆性技术的全面发挥。
商业模式创新是共同去实现一个新价值主张的一系列崭新创造。通常，新生的商业模式是逆势而生的，而一些颠覆式商业模式创新则是顺势而为的。颠覆式创新最初的价值商品是那些相较之前更加便宜和简便的产品和服务。要实现预期的价值商品，颠覆式创新者接下来需要明确、详尽的盈利模式，之后便是确定公司所需的行动计划和资源投入水平。
因为价值主张是每个商业模式的起点，因此，理解消费者渴望达成的目标对成功的创新至关重要。
理解要完成的工作
公司选择以何种方法细分市场是一个至关重要的战略决定，因为这会影响产品的开发、产品性能的改进以及产品进入市场的方式。
大部分厂商会按产品和消费者特征将市场分类，例如，基于产品特征，汽车厂商把市场细分为小型车、紧凑车型、中型车和大型车，还有小型货车、运动型多用途车(SUV)、豪华车以及跑车。他们能准确地说出每个细分市场的规模以及竞争者的市场份额。
基于这个市场结构框架，他们希望用最低的成本、更快的速度提升产品性能，以期打败所处领域内的竞争者。同时，也有公司基于消费者特征细分市场，从而划分出低端、中端和高端市场，18~34 岁女性市场等。在企业对企业的商业领域，市场按大中小型企业、垂直行业等进行细分。
几乎所有管理者都会依照产品或消费者类别来架构他们的市场结构，因为从企业内部看外部市场时，风景确实如此。这些分类方法的问题在于，消费者看到的世界截然不同，问题偏偏是出在消费者身上的。生活中总有需要完成的工作，他们就会购买产品和服务来完成它。
市场营销人员想要与消费者建立联系，就必须从他们的角度看世界——理解自家产品在消费者生活中的作用。需求，而非消费者或产品，应该成为市场分析的基础。
下文中将列举快餐和教科书行业的例子，并证明这些在传统上按产品和消费者细分市场的公司，若按工作需求细分市场，将受益匪浅。
顾客“使用”奶昔的秘密
不久前，一家快餐连锁公司决定提高奶昔的销量。它的市场营销人员首先按产品——奶昔来区分市场，然后对最可能购买奶昔的客户群进行分析。公司邀请符合这些条件的人就怎样改进产品他们才愿意购买更多提出建议。专业小组成员随后根据调查结果给出清晰的意见，公司再对他们的产品进行改进。然而，这些并没有对销量产生任何影响。
一位员工花了一整天待在餐厅里，试图理解消费者购买奶昔这一行为想要满足的需求。他记录了每份奶昔被售出时消费者同时购买了哪些产品，他们是独自一人还是结伴而行的，是现场享用还是打包带走的。我的同事惊讶地发现，超过40% 的奶昔是在早晨售出的;这些早晨来的顾客往往是独自前来的;他们没有买别的东西，而且是离开餐厅回到车上享用的。
第二天，研究者采访了那些早晨来餐厅购买奶昔的顾客。他用对方能理解的措辞这样问道：“打扰一下，请问您来这儿购买奶昔是希望满足什么需求呢?”
顾客难以回答时，他试着引导他们：“想象一下，您在同样情形下需要达成这个目标时，如果没有来这儿买奶昔，您会去买些什么?”结果表明，大多数顾客购买奶昔只是为了一个简单的目的：他们需要开一段漫长而枯燥的车去上班。一只手放在方向盘上但另一只手无所事事时，总需要干些什么来打发开车时的空闲。他们当时还不饿，但是明白到上午10 点钟时就会饿，因此需要在早晨吃些东西。他们当时面临的烦恼是时间紧张，穿着工作服，同时右手几乎是空闲的。
研究者在询问其他哪些产品也可能满足此需求时，顾客们有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油乳酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。有时顾客会买只香蕉，但这也无法解决旅途困乏的烦恼。甜甜圈则没法让人挺过早晨10 点来袭的饥饿感。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。用细吸管喝完要花20 分钟，这解决了旅途困乏的烦恼;只需用到一只手;尽管不清楚奶昔的原材料，但是人们明白，每天早上10 点就不会挨饿了。奶昔是不是健康食品都无关紧要，因为吃得健康并不是购买奶昔的目的。
员工观察到，在一天的其他时间里，父母们在点餐时常会给孩子们买奶昔，这样做是出于什么需求呢?因为他们一整周都在对孩子说不，这让他们觉得自己是小气的父母，给孩子买奶昔既让他们感觉自己尽了父母之道，又抚慰了孩子。然而，研究者观察到，奶昔并不能完美地实现此目的。他们发现在用餐结束后，孩子们还在用细吸管喝奶昔时，父母们则会表现得不耐烦。
消费者购买奶昔可能是出于两个截然不同的需求。一个忙碌的父亲在早晨购买奶昔时耗时甚久(在一天中的其他时间，情况大不相同)，市场人员询问他奶昔可以在哪些方面进行改进，若他的答案与相同时段的其他调查结果没有两样，通过这种改进是无法达成预期目的的。
一旦公司理解了消费者的需求，哪种产品特性能更好地满足需求，哪种改进毫无用处就变得一目了然。如何更好地处理路途困乏的烦恼?把吸管做得更细，让顾客喝得更久。拌入小块的水果、坚果或者糖果，车主偶然吸入嘴里时，会给早晨单调的路途增添一点新奇和期待。同样，可以在柜台前摆台自动售卖机，向消费者出售预付充值磁卡，这样他们只需刷卡即可，便不会被堵在“车上购物”通道里。当然，要解决孩子们的需求问题，需要开发完全不同的产品。
正如彼得· 德鲁克所言：“消费者购买的商品很少是公司以为它正在卖的那些。”
理解工作需求，为更好地满足需求而提升产品质量、挑战真正的竞争者——不是其他连锁店的奶昔，而是坚果、硬面包圈、香蕉和路上的无聊时光，这样做才能扩大公司在奶昔市场上的份额。拓宽的市场类别给了我们一个重要的启发：按需求界定的市场往往比按产品分类的市场要大得多。那些陷入误区、将产品种类等同于市场容量的人不明白谁才是真正的竞争者，也不明白如何从消费者的角度提升产品价值。
在认识早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司认为它只是用来搭配出售的饮料，于是开发了一系列让人眼花缭乱的组合，包括三明治、配菜、沙拉、其他饮料和甜点，但是这些组合对于任何人和任何情况都通用，且效果并不出色。
此种打包销售的模式只会让公司自身陷入产品与产品的竞争中——对手是香蕉、坚果、硬面包圈、早餐饮料、咖啡、健怡可乐以及其他快餐。一旦连锁餐厅明白，产品目标是给早晨的路途解乏，达成此目标的组合将大不相同——将一份优化过的产品、服务递送机制和支付系统结合起来。这种方式是大多数竞争产品难以复制的，因为其他人并不知道其中的原理。将公司的资源、流程、利润模式专有地整合起来，去满足消费者一直希望满足的需求，这才是竞争优势的本质。
（文章节选自《创新者的处方》作者：颠覆式创新之父—克里斯坦森
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