出品/联商翻译中心
编译/李言
ALDI（奥乐齐）在德国家喻户晓，但其背后的故事却鲜为人知。创始人兄弟曾长期位居德国首富行列，却刻意远离公众视野：不接受采访、几乎无公开照片、拒绝各类宣传，悄然建立起欧洲顶尖的零售帝国。
乌尔里希·瓦尔特斯（Ulrich Wolters）在 ALDI 核心层深耕 43 年。他 29 岁加入 ALDI 南方集团，追随创始人卡尔·阿尔布雷希特，将一家仅有 170 家门店的地方超市，打造成为千亿欧元级别的跨国零售集团。
在一次罕见的深度访谈中，乌尔里希首次拆解了 ALDI 的取胜之道：不依赖广告营销，不搞盲目扩张，其核心是一套极度朴素的商业逻辑——尊重员工、保持稳健的正向现金流，以及稀缺的企业家精神。他深信，可持续的零售本质在于好商品、合理的价格以及对每一个人的尊重。
以下是访谈原文（经联商翻译中心编译）：
走进早期 ALDI：创始人与折扣起源
非零售出身的入行者
问题：你并非一开始就想进入零售业，对吗？
乌尔里希：没错。我 16 岁时的第一份工作是在美国，为了赚取生活费，我在百货商店卖鞋和钓鱼用品。后来我获得奖学金在美国求学一年，期间因电话费昂贵，整整一年未与家人联系。
问题：你在德国哪里长大？
乌尔里希：科隆。大学期间因经济危机找不到工作，我曾在超市负责装袋和后台取货，类似今天的“到店自提”模式，但这只是为了糊口。毕业后，我完成了关于西欧汽车工业的研究，原本计划去奔驰担任董事会助理。
偶然加入与快速晋升
问题：那你怎么会突然去 ALDI？
乌尔里希：完全是偶然。ALDI 在《法兰克福汇报》刊登了招聘总部行政主管的广告，这在当时非常罕见。我申请初衷是为了气我那开糖果店、常抱怨 ALDI 售价低于他进货价的岳父。收到面试通知后，我在米尔海姆第一次见到了卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht）及其搭档。
问题：当时 ALDI 规模多大？
乌尔里希：当时有 168 家店，几千名员工。他们提供的高薪吸引了我。随后他们提议让我做管培生，并承诺三年内成为区域负责人。这比行政主管更具挑战性，我便答应了。
问题：从那时算起，你最终在 ALDI 待了 38 年，对吗？
乌尔里希：实际上是 43 年，包括后来在 ALDI 基金会的工作。
低调的巨头与分家真相
问题：你是 1968 年加入 ALDI，当时商界会谈论这家公司吗？
乌尔里希：完全不会。我第一次进店是在面试前，那家店面积仅 80 平方米，环境简陋，租下它仅仅是因为楼上有一套员工住房。尽管拥有 170 家门店且持续盈利，但因从不接受采访和宣传，外界知之甚少，甚至认为他们会倒闭。
问题：你当时是在 ALDI Süd（南方集团）工作，对吗？
乌尔里希：对。南北分界线大致从埃森、米尔海姆向南延伸。两兄弟关系很好，经营理念虽有不同，但外界流传的因“售卖香烟”争执而分家的说法纯属谣言。真正的分歧在于对待员工的态度：卡尔（南方）尊重员工，提供高薪和权责；西奥（北方）则认为不必支付过高薪酬。
问题：你为什么选择 ALDI 呢？
乌尔里希：因为那里能学到东西，且公司愿意给予人尊重和权责。作为管培生，我并未被压低工资，而是保留了行政主管的薪资水平。入职后我迅速承担责任，六周内便负责杜塞尔多夫的 12 家门店，随后又代理采购主管职务，全权负责全品类采购。
在此期间，我通过谈判改变了罐头蔬菜的包装品牌，从而大幅降低成本，这也成为了自有品牌诞生的起点之一。
极简模式的诞生
问题：你加入时他们已有 170 家门店，当时还没有自选超市吗？
乌尔里希：公司起步于 1948 年，早期是“服务式折扣店”。后来受美国自选超市启发，他们决定采用极度精简的模式：只销售周转快的货品，SKU 仅约 400 个，而同期普通超市有一万多种。此外，店内不设冷冻甚至冷藏设备，只售常温奶，这使得我们在德国常温奶市场的占有率一度达到 40%。
问题：当时你们预见到 ALDI 日后会发展到这般规模吗？
乌尔里希：没人能完全预见，但创始人有计划、有战略。卡尔常说：“我的任务是为公司里的每一个岗位找到比我更能干的人。”他深知要搭建一套支撑持续扩张的组织结构。
问题：你什么时候意识到卡尔是一位极具天赋的企业家？他是那种拼命苦干的人吗？
乌尔里希：从他做事的方式就能看出。在 ALDI，一切运转顺畅，我对他和他的搭档充满信任。他并非“拼命三郎”，每周只来办公室四天，上午九点到下午一点。战后创业早期确实艰苦，但成功后他更注重效率而非时长。
简单做到极致：组织、商品与人才
有机增长与正向现金流
问题：从你加入时的 160 多家门店算起，后续的发展速度怎么样？坊间说法是每周开四家店，是这样吗？
乌尔里希：我们始终依靠有机增长，从未收购其他企业，增速维持在高个位数百分比。实际并没有每周开四家店那么快，因为每新增 30 到 50 家门店就需要新建一座中央仓库，物流和资金必须同步跟上。
核心秘诀在于极快的商品周转：400 个商品的货物流转周期是一周，整体库存 14 天完成一轮周转，而给供应商的账期平均为 30 到 35 天。这造就了强劲的正向现金流，让我们能在无外部融资、零贷款的情况下持续扩张。如今 ALDI 南全球约 8000 家门店中，70% 为自有物业。
问题：刚才提到的估值，已经把这些物业计算在内了吗？
乌尔里希：物业实实在在握在手里，且完全无负债。我们从不派发股息，所有税后现金流全部重新投入扩张。相比之下，Lidl 虽然体量巨大，但仍背负超过 200 亿欧元债务，不得不举债发展。
独特的管理与人才策略
问题：那 Lidl 那边有没有尝试过挖你吗？
乌尔里希：当然试过，但我从未认真考虑。我很早就参与到公司核心决策中。1975 年初，我成为三位共同管理者之一，彼此之间没有分工，完全平等。卡尔甚至专门为我装修了与他同等规格的办公室，并赠送新车，在核心人才身上他们出手相当大方。
问题：你当年的收入结构是什么样？为何主动下调利润分成？
乌尔里希：我是离职时最后还享有 ALDI 利润分成的人，但我们主动下调过两次。因为收益实在太高，为了避免意外情况，我们设置了上限。对我而言，创造的價值或许多于所得，但我拥有极大的自由度和容错文化，这让我感到舒适且公平。
问题：结合你四十余年的从业经验，优秀零售商最重要的秘诀是什么？
乌尔里希：关键是商业模式本身：架构简单、现金流强劲、运营效率极高。区域负责人如同“选侯”，手握极大自主权，总部仅保留精简的控股职能。此外，人事政策至关重要。我们在职期间没有专门的人力资源部，岗位设置和薪酬体系由管理层自行设计，并建立了可持续的“容错文化”。
问题：为什么 ALDI 的文化直到今天都这么克制？
乌尔里希：当年我们一直在“雷达”下运作，低调反而是一种保护。我们是德国食品零售行业利润率最高的企业，净利润率达 5%（税前），而普通零售商能做到 1% 已属不错。利用现金流投资房地产也是关键策略，帮助我们要抵御了如 70 年代石油危机带来的通胀冲击。
难以复制的成功逻辑
问题：为什么这么少人成功复制你们的模式？
乌尔里希：很多人没理解核心原则。他们误以为卖更便宜的产品就能赚更多钱，或者试图用 EBITDA 管理商品结构。我们的理念是：选对商品，品质可靠稳定，根据市场情况定价，通过严格成本控制实现 5% 的利润。
早期的商品结构管理全靠脑子和一张 A4 纸，凭借绝对的执行力将简单的事情做到极致。例如，我曾推动全员涨薪 50%，远高于工会标准和其他零售企业。结果生产效率大幅提升，员工素质显著改善，几乎无人离职。
此外，我们规定晋升管理人员必须具备大学学历，从世界各地招募了约 350 名大学生作为“金鱼池”，几乎所有管理岗位均由此内部提拔，极少外部空降。
把生意做长：尊重供应商与市场
partnerships 与自有品牌
问题：零售业的核心是采购，ALDI 也是靠采购取胜吗？
乌尔里希：是的。我们的核心是销售高品质产品，全面转向自有品牌，品质对标知名品牌。我们扶持了许多中小供应商与之共同成长，如 Stute 公司。对于雀巢这样的大公司，我们也合作生产自有品牌产品。
问题：那你们和供应商之间的权力关系是怎样的？
乌尔里希：双方互相依赖。我们需要供应商的灵活性和物流能力。例如在“乙二醇丑闻”事件中，面对供应商可能破产的危机，我亲自介入，提供低息贷款帮助他们渡过难关。这种企业家精神确保了供应链的稳固。
极简营销与全球扩张
问题：ALDI 有没有在营销上投入很多？
乌尔里希：非常有限。当年没有营销部门，也不做电视广告。我们只做最简单的传单和报纸广告，列出 150 个商品和价格，确保无人比我们更低。定价策略是基于市场而非成本加成，凭借极高的效率，即便支付高工资，人工成本占比也仅为营业额的 6%。
问题：你有没有早期买过亚马逊股票？
乌尔里希：没有，我不感兴趣。钱对我来说不是动力，做事情本身才是。在我的职业生涯中，ALDI 全球约 80 名高管中仅有一人离开过，即便外面开出双倍薪水，大家依然选择留下。
从英国到爱尔兰，再到澳大利亚，ALDI 在全球范围内取得了巨大成功。在澳大利亚，我们打破了 Woolworth 和 Coles 的双寡头垄断。而对于 Edeka 或 Rewe 等竞争对手，我也持尊敬态度，因为他们的店主是真正的企业家，深深扎根于当地社区。
问题：你现在看起来精力旺盛得不可思议。你的秘诀是什么？
乌尔里希：热爱工作，热爱人。我在职业生涯里从来没有因为工作生过气。