2023年那场由特斯拉、比亚迪点燃的汽车价格战，至今仍让行业心有余悸；50多个车企、上百款车型下场混战，卷得血雨腥风。

2025年春节一过，另一场更凶猛的“低价冲击”迅速在中国爆发：京东先向美团开火，阿里随即跟进，三大外卖平台的补贴战从2月份一路烧到年底——线上吞线下，堂食被蚕食，中小商户被迫加入“低价竞速”。

这场外卖大战持续近10个月。近日，复旦大学张军教授在一个研讨会上发布了题为《“赚了流量，赔了利润”——补贴大战如何累及餐饮商户？》研究成果，揭露出一个残酷现实：商家涨了订单，失了利润——平台赢了流量，中小商户只剩苟延残喘。

就在中国零售深陷“低价内卷”的泥潭时，太平洋另一端却悄悄走出了一条完全相反的曲线。

最近，沃尔玛公布了2026财年三季报：单季营收1,795亿美元，同比增长5.8%；更重要的是，过去十年股价稳健上涨，年化回报稳定在13%左右，并连续12年蝉联《财富》世界500强榜首。

一个在1988年就喊出“天天低价”的传统巨头，为何在移动互联网、电商大战、AI 冲击这些大风口的年代，不但没被卷死，反而越走越强？

同样主打“低价”，为什么命运会走向两个极端？

这或许正是中国零售当下最值得深思的问题。

一、沃尔玛的十年：从传统零售商到科技驱动的效率巨兽

零售一直是耐力赛。毛利薄、竞争狠、用户忠诚度脆弱，只要风向一变，消费者就会在不同平台、不同商家之间迅速迁移。

能穿越周期的企业，从来不是靠运气，而是靠能力。

1962年，沃尔玛诞生于美国阿肯色州罗杰斯城。六十多年里，它靠着“天天低价+天天低成本”的朴素逻辑，从一家地方小超市成长为全球零售巨头。

截至2025年，沃尔玛在全球约19个国家运营10,700家门店，涵盖沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店与社区店多种业态。

1972年，沃尔玛登陆纽交所，总市值约2亿美元。

2025年11月23日，沃尔玛总市值达到8,397亿美元——半个世纪翻了4000多倍，堪称零售史上最长线的价值复利。

回望市值曲线，会发现一个清晰的拐点：真正让沃尔玛市值进入“增长通道”的，是2015年之后。

原因何在？

时间拨回到iPhone改写世界的那几年，移动互联网、电商生态、即时零售三路齐发，传统零售被推到墙角：门店效率被线上甩开、供应链跟不上移动端的节奏、年轻人从门店跑向APP、亚马逊一路攻城略地、品类渗透如滚雪球般加速……

零售行业几十年的确定性，突然失效了。

2014年2月，董明伦（Doug McMillon）接任 CEO，这是沃尔玛命运真正的转折点。

他在内部讲话里说了一句后来无数次被引用的话：“Focusing on past success is not a ticket to future prosperity.”

董明伦2024年1月在拉斯维加斯的讲话。（图片来源：Ethan Miller/盖蒂图片社）

也是从这一年开始，沃尔玛启动了长达十年的深度改革。

回头看，那一年几乎可以被视为沃尔玛历史上最关键的一次“换发动机”：它没有追逐任何流行概念，而是做了三件非常“反潮流”、却极其清醒的事——

• 用数字化重塑供应链效率；
• 用全渠道重塑消费体验；
• 用AI重塑组织效率。

十年后的2025年，沃尔玛已经不是当年那个“卖场巨无霸”了。它更像一台科技驱动的供应链机器——

• 效率比互联网平台更强，
• 利润结构比传统卖场更健康，
• 经营飞轮比多数科技公司更稳。

这哪里只是一家“拥抱互联网”的传统公司？而是一个传统零售巨头，在AI与数字化浪潮里，重新“再生”了自己。

董明伦任内沃尔玛股价走势（2014-2025）

二、沃尔玛做对了什么？

如果把沃尔玛过去六十年的发展压缩成一句话，那就是：先用规模取胜，再用效率封神。

翻完沃尔玛过去十年的财报，一个规律几乎跃然纸上：无论是并购、投资、退出，还是技术投入和组织改革，所有动作都紧紧围绕两根主线展开——

• EDLP（Everyday Low Price）：天天低价，面向消费者；
• EDLC（Everyday Low Cost）：天天低成本，面向内部效率。

这一对“硬核孪生子”，构成了沃尔玛这十年脱胎换骨的底层逻辑。

2.1 战略革命：从“全球插旗”到“深耕本土和技术”

从1991年踏进墨西哥起，沃尔玛曾经历过一段“全球买买买”的豪情岁月：

1991年收购墨西哥Cifra、1999年买下英国Asda、2002年控股日本西友、2011年拿下中国一号店、2018年入股印度Flipkart……

巅峰时期，沃尔玛在全球28个国家运营11,700家门店，其中7,000家门店落在海外。

那是沃尔玛的“世界巡演”时代。但过去十年，沃尔玛花了很大精力“断舍离”：

国际部门占比一路从2014年的28%掉到2024年的18%。配套的，是一连串大刀阔斧的瘦身动作：

• 2016年，转让一号店；

• 2021年，出售英国Asda；

• 2022年，退出日本西友集团；

• 同期还优化了南非、巴西等低效市场。

到2025年，沃尔玛官网显示，国际门店锐减至5,591家，缩减了20%。

与此同时，本土业务却在“默默长肌肉”：

• 美国门店从4,549家涨到4,606家
• 美国收入占比从59%升至69%
• 美国利润贡献从70%升到81%

这“一减一增”的戏剧性结果是，全球门店少了、海外布局瘦了，沃尔玛营收反而从4860亿美元增长到6745亿美元，利润从25亿美元增长到29亿美元，不降反增。

原因？沃尔玛想明白了一条零售铁律：

零售，从来不是地盘越大越强，而是“单位面积”赚得越多越强，即“坪效”。

所以，过去十年它把“全球买买买”的资本开支，整体迁回到更具长期性的事情上：

本土市场深化、数字化供应链、电商与技术升级。

这，也是沃尔玛一直坚持的“天天低价，天天低成本”的本质：不靠“地图越摊越大”讲故事，而是靠技术和商业模式把同一块面积的产能榨到极致。

2.2 供应链革命：从线性链条到韧性网络

零售的底层答案从来都不是“谁的货多”，而是谁能让供应链跑得更快、更稳、更便宜。

沃尔玛过去十年的核心升级，就是把传统的“供应商–仓库–物流–门店”直线链条，重构成一张可调度、可预测、可自我修复的“数字供应链网络”。

🏬 门店：从大卖场到全美最大的前置仓网络

2019年起，沃尔玛启动 “scaling” 计划，把门店系统性改造为自动化履约中心（MFC）。这些 MFC 配备沃尔玛自研的 AI 存储与拣货系统，集存储、自动分拣、打包、调度于一体，占地186–465平方米不等，却能让门店履约效率成倍提升。

效果非常直观：

• 损耗下降约10%；
• 履约成本下降40%；
• 单店每日履约订单提升3–5倍；
• 最快30分钟送达。

到今年，美国所有沃尔玛门店几乎全部具备了前置仓能力，沃尔玛把全美90%人口10英里可达的线下密度，硬生生变成电商的流量入口。

位于本顿维尔沃尔玛100号店。Alphabot检索系统被用于提高第三方司机或无人机在线取货和送货订单的取货时间和准确性。（图片：talkbusiness.net）

📦 仓库：从“库存池”到“流量池”

2021年开始，沃尔玛全面升级仓储体系，引入无人机送货、自动驾驶、机器人分拣、AI 库存管理。这一全链路的数据应用的跨接模式实现了：

• 80%的货物在24小时内完成“到仓—出仓”动作；
• 周转从“天级”降到“小时级”；
• 自动分拣效率提升50%。

仓库不再只是承担“囤货”的使命，而是成为高速流动的“数据驱动型履约节点”：更高的库存精度、更准的预测、更快的补货，无论用户选择“门店购物”、“到店自提”还是“配送到家”，仓储系统都能快速响应。

🚚 物流：算法重写全美运输网络

沃尔玛用算法重构美国物流体系，通过“区域履约中心（RDC）+ 路由优化 + 线上线下一体库存调度”形成分层配送：

杂货走“门店配送”，通用品走“仓库发货”，鲜品则由AI动态规划冷链路线，减少损耗。

划重点，沃尔玛还破解了“配送昂贵”这一行业难题：通过自动化提效和CTV广告生态（Vizio）收入，沃尔玛把平均配送成本压低了40%。

这一突破，沃尔玛在2020年9月宣布对会员实行“无限次免费配送”！结果是：

• 当年就吸引了数百万会员；
• 电商渗透率跃升至18%；
• 配送订单占电商业务25%；
• 2024年会员费收入64.47亿美元（+17.5%）。

物流，从成本中心变成了收入与效率的双增长引擎。

🔗 供应商：从“控制链”到“共建生态”

沃尔玛向来是直接与制造商合作而著称，但鲜为人知的是，它早在1992年就构建了了一个“Retail Link”供应链数据系统。

起初，它只是一个“数据仪表盘”。过去十年，这一系统从“静态报表工具”变成真正的 AI 供应链大脑：

• 每周处理至少2.55亿次顾客互动数据；
• 实时共享销售、库存、周转、补货；
• 供应商按数据自主补货；
• 决策时间缩短30%；
• 基于大数据投放广告，ROI提升31%……

再加上Scintilla、区块链溯源、AI冷链优化、包装减塑、节能改造等一系列动作，沃尔玛废物分流率从70%提高到83.5%，成为美国“零废弃门店”比例最高的零售商。最关键的数字是：

同样的库存，沃尔玛过去十年营收增长了40%。

这不是压榨供应商，而是打造一个“供应商越健康，沃尔玛越强”的生态飞轮。

2.3 渠道革命：即时配送把沃尔玛从线下霸主推向全渠道一体化

在零售行业的传统认知里，“线下往线上走”几乎是条无人跑通的险路。国内除了天生带着互联网基因的盒马，少有成功样本。然而，过去十年，一个曾经被视为“线下典型物种”的沃尔玛，硬是杀成了美国第二大电商平台，仅次于亚马逊，并在2020 年后彻底甩开eBay。

沃尔玛的全渠道的底层方法论只有八个字：

people-led, tech-powered

人本驱动，科技赋能

董明伦上任后，沃尔玛的战略认知从根本上发生了变化：不再把自己定义为“线下零售商”，而是重建了一套“门店—电商—供应链”三位一体的“飞轮”。逻辑很直接：

门店变成履约节点→电商带来增量流量→自动化供应链反哺成本效率→整体提速。

十年间，沃尔玛美国区电商渗透率从不到2%涨到约18%，全渠道订单占电商七成以上，支撑沃尔玛营收持续4–5%的年化增长。

🏡 Curbside Pickup：从实验项目变成美国最大的到店自提体系

鲜少有人知道，沃尔玛玩自提比亚马逊早十年：

• 2007年，沃尔玛推出Site to Store网点自提服务（后并入“Curbside Pickup”）

• 2013年，推出“Grocery Pickup”，本质是超市版的“得来速（Drive-Thru）”：顾客通过Walmart官网或APP（iOS/Android）下单，自驾到指定停车位，员工直接把货放后备箱。

• 2017年，Grocery Pickup全面推广到美国1,000 多家门店，并从“新鲜杂货”扩展到全品类，模式也正式更名为“Curbside Pickup”。

• 2023年，依托AI库存预测，自提服务覆盖全部4,600多家美国门店。

• 2024年7月，沃尔玛自提订单达43亿美元，同比增长36%。

🚗 Grocery Delivery：从Uber司机到无人机军团

沃尔玛的配送演化路径近乎教科书级别：

• 2016年，与Uber等第三方司机合作，本地杂货配送起步；
• 2019年，送货上门扩展到29个州2000多家门店，电商渗透率首次突破10%；
• 2020年，推出“Walmart+”会员无限次免费配送权益；
• 2021年，推出Express Delivery，最快30分钟送达；无人机试点投放达15万次；
• 2024年7月，送货上门订单总额达43亿美元，同比增长36%。
• 2025年，计划让95%的美国人口享受超快配送。

值得一提的是，疫情让这条业务从“锦上添花”升级为“零售新基建”——配送不再是成本，而是营收的第二增长曲线。

🛒 并购补链：用资本把线上业务拼成一张“技术地盘”

在互联网公司眼里，线下太重；在传统零售眼里，线上太烧钱。沃尔玛选了一条更聪明的路——把线下密度转化成线上优势，用资本补齐技术模块。

过去十年，沃尔玛系统性收购关键模块，拼出了自己的“零售操作系统”：

• 电商前端：Jet.com、Shoes.com、Moosejaw、ModCloth、Bonobos
• 技术中台：Volt Systems（供应商数据）、Alert Innovation（自动化拣货机器人）
• 流量与广告：Vizio（CTV广告能力）
• 国际增长极：Flipkart（电商）、PhonePe（支付）

短短几年，一个传统大卖场，居然打造出一套集“电商、支付、广告、跨境平台、线下自动化履约”的完整的线上线下闭环！

关键是，全链路被打通后，消费者在哪里下单已经不重要，沃尔玛的网络会自动把订单以最低成本、最快速度完成履约——这套组合拳成功把线上流量反哺成门店坪效；同时，也让门店把线上业务的履约效率拉升到了对手难以企及的高度。

这是沃尔玛过去十年最容易被忽略的胜利：它不是去“学互联网”，而是把线下资产反向炼成了互联网时代的核心能力——这与过去几年国内不少大厂匆忙甩卖线下门店、轻装上阵的路径恰恰背道而驰。

2.4 利润革命：从量贩毛利到数字毛利

沃尔玛的十年数字化转型不仅重塑了供应链，也彻底改变了利润结构。

电商成为沃尔玛最重要的新增长极。FY2026财年第二季度，全球线上销售同比增长25%；美国区电商增长26%，增速甚至超过亚马逊同期零售业务。电商收入占比从2024年的15.4%提升至2025年的18%。

更关键的是，“电商+供应链自动化+会员体系+广告业务”形成的沃尔玛的数字化“增长飞轮”一旦运转，不仅是降本增效，更打开了高毛利收入池的“新世界”：

• 2023年，董明伦曾直接点出：“Walmart Connect广告收入增长超过20%。”
• 2025年，CFO再次印证：“门店履约配送同比增长50%，广告平台年化收入突破40亿美元。”

随着飞轮越转越快，沃尔玛的核心财务指标发生了结构性变化：营业利润率从3.1%上涨到5.2%；电商收入从20亿美元到2024年的1209亿美元；毛利率从26%提高到27.2%。

如果一个零售生态靠“卖货赚差价”，永远逃不出价格战；真正能穿越周期的，是广告、会员、服务、金融这些“高毛利生态位”。

沃尔玛毛利提升靠的不是涨价，恰恰是不断扩大“生态收入”：

• Walmart Connect：广告年增长20-30%；
• Marketplace：佣金+广告；
• Walmart+：稳定现金流；
• 金融服务：支付、汇款、分期等。

这些业务的边际成本极低，毛利率远高于传统卖场里的牛奶、尿布与杂货。

董明伦用一句飞轮公式概括了这套能力复利链条，即“飞轮模型”，stores-eCommerce-supply chain：

Automation lowers fulfillment costs ➜ Faster delivery lifts digital conversion ➜ Richer data fuels retail-media margins ➜ Fresh cash funds more tech

更低履约成本→更快配送→更高转化与复购→更多会员→更高广告收入→更多科技投入。

沃尔玛不再是“量贩零售商”，而是一个由技术驱动的全渠道零售物种（Omni-retailer）。

2.5 组织革命：技术赋能，员工增效

零售业长期有个“偏见”：技术上来，员工下去。国内不少企业这几年也的确靠“裁员+自动化”挤出了财报利润。

沃尔玛却选择了另一条路：技术越强，员工越值钱。

它靠“技术提速+员工增值”的双引擎，走出了一条组织效率的进化路线。

🔧 技术提速：从IT“落后生”到自动化重装部队

2014年，沃尔玛的信息系统还停在“90年代”。十年后，它已是零售行业里自动化最激进的玩家之一：

• IT与自动化投入占资本开支比重从20%上升到70%；
• 自动化设备从零上涨到1万多台（近三年又新增了8千多台机器人）；
• AI变成“新基础设施”：补货预测、自动拣货、盘点机器人、AI招聘、智慧医疗等全面铺开；
• 2024年，总支出的70%（约167亿美元）用于 AI、自动化与供应链优化；
• 2025年，布局硅谷科技园区，进一步强化物流科技与 AI 能力。

反直觉的是，十年技术投入超8,000亿美元，员工数几乎没降。2014–2025年，全球员工从220万到210万，下降4.5%。

董明伦在《Stanford Insights》中一句话点穿逻辑：

“技术不是为了替代人，而是让他们去做更高价值的工作。”

🧑‍🏫 员工增值：工资上涨、技能跃迁、效率倍增

在沃尔玛的逻辑里，员工不是“负担”，而是“资产”。过去十年，沃尔玛在人力资本上，做了三次结构性升级：

收入升级。十年五轮大调薪，平均时薪从11.8 美元上升到18.7美元（上涨了58%），直接进入行业上游。工资不再是成本，而是竞争力。

技能升级。2019年推出Walmart Academy，累计投入超100亿美元，培训覆盖人数从22.5万扩至45万，加入AI、自动化、无人机等课程。2025年与OpenAI合作的 AI技能计划，是典型的“增强人，而非替代人”。

效率升级。技能提升与自动化并行，使员工效率出现大幅提升：人均营收从21 万美元提高到32.3万美元；人均营业利润从10,900增长到13,950美元；离职率却从48%下降到31%。

自动化没有让员工“被下架”，反而让每位员工长出了“效率外挂”。

过去十年，沃尔玛用“技术提速+员工福祉增长”这样的组织力进一步夯实了董明伦构建的沃尔玛“飞轮模式”。

三、反思：同样是低价，一边卷死商家，一边撑起生态，差异在哪？

把热闹撕开，底层逻辑就会显形：中美零售行业都在“打低价”，但驱动力完全不同。

于是，结果也南辕北辙——中国平台把商家卷到喘不过气，沃尔玛却把生态托得更稳。

两种模式，一种是“吸血型GMV”，一种是“造血型GMV”。如下表所示：

🩸 中国平台：资本驱动的“补贴式低价”

这套剧本中国人太熟悉了：

补贴 → 价格下调 → GMV 上升 → 故事好讲 → 融到钱 → 继续补贴。

逻辑听上去漂亮，现实却极其脆弱：

• 补贴一停，价格立刻反弹，消费者立刻掉头。

• 商家短期订单爆，但长期利润被掏空——“赚了吆喝，赔了钱”。

• 平台把钱花在补贴上，技术投入不足，能力越做越弱。

最后的结果往往是：

消费者赢一时，商家输一世；平台赢了流量，却失了未来。

整个模式，只养肥了金融家。

💧 沃尔玛：效率驱动的“能力型低价”

沃尔玛的“天天低价”不是靠撒钱砸出来的，而是：

供应链效率→成本持续下降→让利消费者→形成稳定竞争力。

本质靠的是修炼内功，而不是外力输血；靠的是自我造血，而不是资本续命。

最终，消费者、商家、平台三方都能持续获益。这才是“生态型增长”，不是“补贴型繁荣”。

💺 低价不是目的，能力才是底座

对中国零售而言，若真想行稳致远，“修炼内功”不是选择题，而是逃不掉的必修课。沃尔玛的十年跃迁，扯下了中国互联网圈的“遮羞布”：低价不是靠烧钱砸出来的，而是靠能力撑出来的。它也无情告诉我们四个真相：

真相一：补贴带来的是噪音，效率带来的是边界。

补贴一停，低价马上熄火；效率一升，低价才能变成确定性。

补贴永远是短跑，效率才是长跑的地板。

真相二：GMV的增长是“虚胖”，利润的增长才是“长肌肉”。

没有利润的增长，是幻觉。当行业利润被补贴、流量费和广告投放抽空，行业不会繁荣，只会加速内卷。

真相三：压供应商是“假象”，携手做低价才是真本事。

平台要赚长久的钱，商家必须先赚钱。真正的零售竞争，不在客流多少，而在：谁的供应商更健康、链条更稳、更能为商家创造持续价值。

真相四：嘴皮子吹不出好零售，练内功才能干出长期价值。

过去十年，新零售、即时零售、前置仓、O2O、S2B2C……概念越花，财报越难看。反观沃尔玛，不讲概念，只做三件事：供应链、组织、技术。朴素，却有效；慢，却稳；不惊艳，却持久。

这些真相指向同一个方向：真正能穿越周期的零售，不靠故事，不靠补贴，不靠概念，而靠能力的复利。

四、写在最后：低价不是坏事，坏的是“假的低价”

同样是“便宜”，路径不同，命运截然相反：

• 一条路托举生态——商家能活、供应链稳、行业越做越厚实。
• 另一条路抽干生态——商家被卷垮、供给被掏空、行业陷进无休止的价格泥潭。

零售的底层定律从未改变：真正的王者，不是补贴的狂欢，而是效率的胜利。

AI时代，传统零售何去何从？沃尔玛的故事告诉我们，与其坐等淘汰，不如顺势而为，用技术夯实商业底层亘古不变的逻辑：

低价应该是能力的结果，而不是补贴的幻觉；

效率应该是企业的根基，而不是公关的噱头。

沃尔玛过去十年的示范很清晰：靠补贴的低价，只能短跑；靠能力的低价，才能穿越周期。

这正是它能稳坐全球零售之王的原因，也是中国零售回到健康竞争、走向可持续未来的唯一方向。