企业虚假增长泡沫的破灭：从业务结构角度看Wework的溃败

增长五线讨论的是业务结构的布局，如果没有理性业务结构的支撑，企业增长的虚假泡沫总会破灭，市梦率反而会变成噩梦率，2020年市值大跌的Wework是最典型的例证。

2010年，WeWork在纽约创立，早期的WeWork在新建的开发区、翻新或萧条的街区开设办公点， WeWork在这些地段中以低于市场价10%左右的折扣价租用1到2层楼面，之后将楼面设计装修成风格时尚、可定制且社交功能齐全的空间，以高于同业的价格租给各种创业公司——租户只要缴纳350-650美元后，就可在WeWork租下一个办公室，并享用它提供的办公辅助设施（会议室、咖啡、活动等）。从客户角度来看，WeWork面对的客户规模是1-500人，并且它承诺客户不需要任何前期投入，这为初创企业提供了一个无门槛办公室。在被创始人和孙正义定义成一个办公领域的Uber后，又一个现象级的共享经济商业模式出现。

模式成立必有独特价值支撑，这就是亚历山大·奥斯特瓦德所提到的价值定位（Value proposition）,WeWork构建的价值核心就是让小型企业办公租赁的效率化、品质化与空间成本之间的重新组合：在便宜的地区租赁办公空间，进行二次设计改造，把以前大的办公室切割成小型单位、工位来出租，而把原有的办公设施，比如复印、会议室、咖啡间、报告厅进行共享，让这些过去存在闲置的办公物品使用效率最大化，同时在价值点上深化社区内的企业社交、合作，甚至是投资。从落到实处的盈利模式来看，WeWork目前设计的盈利区包括：租金差价（提高商业办公楼到使用率）、日常服务费（餐茶场租服务外包返点等）、投融资变现，额外有补贴，包括孵化器补贴和厂房改造补贴。在这种模式下WeWork在“数字经济共享概念+投资人追捧”的情况下一骑绝尘，形成爆发线式的扩张，上市前募资超过120亿美金，八年迅速全球扩张，2017年收入8.86亿，2018年18.2亿，2019年上半年突破15亿美金，在全球29个国家拥有528个运营场地，52万企业会员。

2019年8月，WeWork向美国证券交易委员会提交IPO招股书，彼时它被市场誉为是一家现象级的新兴独角兽公司，估值高达470亿美元。在而那之后，WeWork的估值一路遭暴跌，从470亿美元开始，跌到250亿美元、170亿美元，最后在2019年10月6日撤回IPO的计划。摩根士丹利美国股票策略师迈克·威尔逊评论道，WeWork的IPO失败标志着一个时代的结束，这场对于所谓新兴公司估值虚高的挤兑即将开始。

虽然WeWork折戟IPO着实让人震惊，但是这种挤兑其实并不在预期之外。在招股说明书中，WeWork将自己定义为“新兴成长公司”，但是冷峻的市场质疑直接让其估值反复打折，其背后是市场对其公司价值的怀疑。WeWork核心的命门就在于——这是一家地产服务公司，还是真正的新兴成长公司？

WeWork到底是何种性质的公司，这个问题即天际线中的“公司定义”，它是增长天际线设计的核心。企业要用一句话回答清楚和证明“你的业务本质是什么” （What’s your business），价值纵深的想象空间和支撑证据都直接影响到公司估值。WeWork对自己业务的第一个定义就是“共享经济”，WeWork把自己业务描述成办公领域、地产服务领域的共享企业，共享经济模式似乎是WeWork所有企业画像中的第一标签，那么究竟什么是共享？更重要的是，如果说共享有深浅之分，WeWork是深度共享经济，还是浅层的共享经济？

本质上讲，共享经济的核心是可以通过闲置的资产来赚钱，如果并非闲置资产，那这种共享实际上要么说是协同消费（collaborative consumption），要么说是分时租赁，这就是摩拜、OFO被很多人质疑为“伪共享经济”的原因，因为它并非是激活既有的闲置资产，而是提供新的供给物。协同消费式（collaborative consumption）的共享，使得WeWork和爱彼迎存在本质的不同，如果非要拉到共享经济上，只能说WeWork是“浅层的共享经济”，从共享上释放出的价值并不显著，共享程度之浅，与合租房并无本质区别。

那么，WeWork是一家新兴成长公司么？从属性来看，判断是否为新兴公司必然回到几个核心问题：第一，它有没有技术壁垒？第二，它有没有互联网作为本质因子？第三，它有没有新的突破性的商业模式？三者起码要有一项，才能摸到新兴公司的影子。

新兴企业要指向效率与规模，这背后有一条金线，就是互联网的深化和改造程度，而这的确在目前WeWork商业模式中看不到的踪迹。模式上看不到，盈利点上有没有创新的踪迹呢？从WeWork招股说明书披露的数据来看，WeWork的业绩贡献还是来源于52万个会员和60万个工位，2018年近20亿美元的营收中非租赁业务仅1000万美元上下，占比约0.05%。，盈利点目前和未来都逃不出“二房东”模式。所以WeWork本质上就是一个传统企业。

从业务结构的维度来看，如果说Wework不断追求爆发线，以爆发线去推动天际线的攀高成为其获取增长的方式，但背后的传统企业的本质似乎并未改变。因此，其爆发线背后的资本推动逻辑，就值得推敲。我一直说，亏损不是新兴企业的病，但是背后的亏损逻辑有可能是病。WeWork流血型扩张背后的弹药，是2016年孙正义发起1000亿美金的远景基金，愿景基金采取All in模式，提出砸出赛道为先，先让公司站立到领导者地位，再开始采取利润收割模式。招股说明书披露，WeWork的亏损数据近三年分别是-4.30亿美金、-9.33亿美金和-19.27亿美金，这种扩张中的预付租金、推广费用都是其亏损构成部分。但是作为轻资产公司的逻辑来讲，这种亏损是可以控制的，如果说亏损的核心在于跑马圈地，圈完之后具体深化做什么，目前仍旧模糊。

而所谓正确的亏损逻辑，本质上背后有两个重要逻辑。第一个逻辑是基础传统企业模式的扩张亏损，这背后就有波士顿咨询的“经验曲线(BCG Experience Curve)”市场操盘的影子，通过扩大规模，规模经济和学习曲线让成本降低，降低后再扩大规模，形成一个正向飞轮把让成本优势最大化凸显，把竞争对手堵在门外，上个世纪70年代美国市场大量传统企业通过这个模式进行扩张。而另一个逻辑是互联网数字企业的亏损扩张逻辑，烧钱获得用户，形成网络效应和护城河，挖掘用户终身价值来获得最后的盈利。WeWork背后的亏损逻辑到底是哪一种，极大决定其现有的增长模式和公司价值。而对于WeWork而言，上述两种都似乎都与其模式不吻合。

于是我们再来看WeWork的“增长线”。在原有业务“爆发线+天际线”形成不了有效增长逻辑的情境下，WeWork自然开始想到开辟新的增长点——如设立新业务Welive、WeGrow。从Welive布局的业务形态看，其核心内容是提供小型公寓、健身房和配套休闲空间；而WeGrow是BIG工作室与WeWork合作的一所低龄儿童学校，接收三到九岁的儿童。但是问题在于——这些扩张既没有从核心出发，也有没有与原有WeWork业务形成纵深与关联。

从其招股说明书披露的业务规模来看，Welive和WeGrow这两项业务规模几乎不值得一提。WeWork主营业务所孵化出的空间定制业务Powered by we，其Saas服务模式也未能有效支撑其增长区间。于是WeWork又在印度进行新增长点的测试，与之前“租赁闲置空间——改造升级——分散租赁”的模式不同，在印度市场，WeWork和房地产公司Embassy Group进行联合，Embassy拿出空间让WeWork进行付费改造，WeWork提供品牌、设计、软件、全球会员费用以及培训。然而这种增长亦未在短期内形成规模。再一种即以投资孵化器的增长点，WeWork喊出来很久，但是逻辑其实也值得推敲，首先这种定位会对入驻企业的要求更高（这样根本不需要跑马圈如此之多的土地）。第二，投资模式不会让现金流稳定，更重要是——无法回答出有提供联合办公，就比专业的投资机构等更具高的资本胜算率。

增长线下的WeWork，显得方向模糊不明，于是我们可以将视角再看其“成长底线”。不同于Facebook,WeWork的线下连接并不具备“网络效应”，更谈不上所谓壁垒。由于客户小以及流动性强，造成租赁服务的壁垒远远低于原有的商业地产公司，所以WeWork近两年在不断增加定制化业务供给给大型公司（但是如果按照这个趋势，共享的价值和意义也在降低，演变成定制化租赁服务），WeWork的拓客模式中有一条即“用户补贴”，但是背后能沉淀的忠诚度有多少，值得测量，而更重要的是，这些客户资产如何进行深挖，形成广而新的利润区。另外一种壁垒是竞争性壁垒，WeWork目前的模式形成不了对竞争对手的阻隔，这就是中国、东南亚、印度乃至欧美市场跳出一大堆复制者的缘故，一旦办公楼供给过剩，或经济下调，价格战难免。

在增长线模糊、成长底线亦未形成的情势下，WeWork估值在不断打折，而今又得面临全球新冠疫情之下“非接触经济”对“共享经济”的冲击。2020年4月，WeWork披露其半年裁员2400位员工，虽然新冠疫情下同业竞争对手Knotel和Industrious也如此，但WeWork似乎更糟糕，之前爆发线背后的成本结构让其“流血更多”，新任首席财务官金伯利·罗斯(Kimberly Ross)表示——“我们的企业经营都需要更加自律，要迅速退出不相关的业务布局”。很显然，WeWork终于开始考虑“撤退线”，去思考业务布局的精简。

用增长五线来总结一下WeWork之困境——天际线不断攀过程中并没找到可支撑点；爆发线背后的资本投入亦没有找到“闭环逻辑”；增长线模糊，有限的增长点并没有得到市场的规模性验证；成长底线并不牢固，缺乏壁垒，在竞争市场中容易遭受侵入，撤退线上亦未做到布局精简。从本质上看，WeWork的上市搁浅以及估值泡沫破灭是一个结构上的必然。

2017年WeWork的创始人亚当.·诺伊曼（Adam Neumann）曾说，WeWork今天的估值和规模更多是基于我们的精神和奋斗力，而不是基于收入的翻倍增长。此话彰显出企业家的梦想。但商业单靠情怀是难以制成的，因此更重要的是理性结构下的增长布局。孙正义的原话是“疯狂总比聪明好”，他给WeWork创造的愿景就是“世界上第一家实体社交网络”，这种观点也被诺伊曼在多次公开演讲中提及。诺伊曼拿WeWork的空间租赁比作是亚马逊卖书——在赛道建立好后，亚马逊不断扩张，成就出今天万亿市值的超级公司。但是，WeWork和亚马逊，根本不是同一个增长结构，我们并没有看到Wework的作为新兴企业的互联网深化基因。

WeWork的IPO折戟，可能是诸多被资本追逐的现象级企业挤泡沫的开始，也是企业构建自身理性增长结构、投资机构理性估值的新起点。目前，WeWork的模式过于简单，在其业务增长线和天际线之间，在地产服务公司和新兴科技公司之间，尚未搭建出一座可行路径的“天空之桥”，也给新兴企业一个重要的教训——设计增长结构与技术创新、商机发现同等重要。

本文为整理自《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》，王赛著，中信出版集团2021年7月出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。

《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》

王赛 著

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