对于海外营销管理者而言，一大常见头疼之处在于，如何确保不同区域的团队能够自主自愿的协同合作，起到1+1>2的团队作战效果。要达成这样的效果，空洞口号是毫无用处的。洞察人性，只有通过设计合理的利益机制，才能真正实现目标。
以下，通过项目业务场景，以笔者所在的能源行业形态为例，进行详细说明。
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四类角色定义：
开发商：项目的开发方
总包商：项目的建设方
第三方：各类咨询公司、设计院等
投资方：各类投资机构、银行等
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场景一，开发商直接采购公司产品：
- 负责开发商的团队代表作为项目组长，负责全权指挥项目攻关，项目收益的100%归属负责开发商的团队；
场景二，开发商指定唯一产品品牌，并决定采购价格和主要条款，由总包商实施采购行为：
- 负责开发商的团队代表作为项目组长，负责全权指挥项目攻关，项目收益的75%归属负责开发商的团队，25%归属负责总包商的团队；
场景三，开发商指定唯一产品品牌，由总包商决定采购价格和主要条款并实施采购行为：
- 负责开发商的团队代表作为项目组长，负责全权指挥项目攻关，项目收益的70%归属负责开发商的团队，30%归属负责总包商的团队；
场景四，开发商确定产品品牌短名单，由总包商在其中做出选择，并决定采购价格和主要条款以及实施采购行为：
- 负责开发商的团队代表作为项目组长，负责全权指挥项目攻关，项目收益的50%归属负责开发商的团队，50%归属负责总包商的团队；
场景五，开发商无产品品牌倾向，由总包商提出品牌建议，开发商批准后，由总包商决定采购价格和主要条款并实施采购行为：
- 负责总包商的团队代表作为项目组长，负责全权指挥项目攻关，项目收益的30%归属负责开发商的团队，70%归属负责总包商的团队；
场景六，开发商无产品品牌倾向，由总包商全权决定产品品牌、采购价格和主要条款并实施采购行为：
- 负责总包商的团队代表作为项目组长，负责全权指挥项目攻关，项目收益的100%归属负责总包商的团队；
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以如上开发商和总包商两方之间的决策互动关系为基础的六大场景下，若涉及到第三方和/或投资方的情况，则负责第三方和/或负责投资方的团队，应在项目组长的统一指挥下开展有效工作，确保项目攻关在第三方和/或投资方环节畅通无阻。项目收益的分配比例，按照负责第三方团队5%、负责投资方团队5%，从主要两方（开发商和总包商）的原分配方案中平均抽取。
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若开发商或总包商存在总部与项目所在地分部之间的互动关系，则在以上分工与分配方案基础上，对每一方内部做进一步细分如下：
1，总部全权决策，分部照章执行：则负责总部的团队在该方角色内部牵头，并获得该方项目收益的100%；
2，总部负责审批，分部作为主导：则负责分部的团队在该方角色内部牵头，并获得该方项目收益的70%，负责总部的团队获得剩余30%；
3，总部完全放权，分部全权负责：则负责分部的团队在该方角色内部牵头，并获得该方项目收益的100%；
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权责对等原则：
1）项目攻关成功与否，均由项目组长方负责复盘和报告；
2）若项目攻关失败，各方的责任归属，与项目攻关成功情况下收益归属的比例相同；
3）若出现异议，鼓励各团队友好协商解决。若无法协商一致，可升级裁决。以上条款的最终解释权，归属公司所有。
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通过合理界定各团队的权力义务，并采取责权对等的收益分配和责任分配，才能促进团队之间的协同合作。项目业务形态多样，以上只是一个参考，需根据各公司的业务实际进行具体调整。