对于海外营销管理者而言，另一大常见头疼之处在于，如何确保公司的客户资源得到有效的开发和管理。在必要的情况下，如何做到客户在不同销售之间平稳交接。要达成这样的效果，空洞口号是毫无用处的。洞察人性，只有通过设计合理的利益机制，才能真正实现目标。
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1，客户移交细则：
1.1，当出现公司架构调整、团队调整、业务调整或其他必要情况下，上级领导可根据需要在其管辖范围内做出客户归属的调整决定，所属下级应积极配合；
1.2，在海外客户归属调整发生时，原归属团队/人员应确保将该客户相关情况和资料完整移交给新归属团队/人员，并作出详细的讲解，并在新归属团队/人员接手后，有随时回答关于该客户情况问题的义务，确保该客户业务移交过程的平稳有序；
1.3，移交手续完成后，移交双方以邮件方式共同书面确认。从书面确认的时刻起，该客户的后续责权利正式归属接收一方。
2，业绩划分细则：
2.1，对于已下单客户在移交后的新产生业绩：
2.1.1，项目型直销客户：
- 移交后新产生的第一单（以单次订单量或 PO 为准，非框架协议）业绩，2/3 划给该客户原归属团队/个人， 1/3 划给该客户新归属团队/个人；
- 移交后新产生的第二单（同上）业绩， 1/3 划给该客户原归属团队/个人， 2/3 划给该客户新归属团队/个人；
- 移交后新产生的第三单（同上）及之后的订单业绩，全部划给该客户新归属团队/个人。
2.1.2，渠道型分销客户：
- 移交后第一年内（从双方书面确认日算起），该客户所产生业绩中，与移交前一个年度内持平的部分，划给该客户原归属团队/个人，增量部分划给该客户新归属团队/个人；
- 移交后第二年及之后，该客户产生的所有业绩，均为该客户新归属团队/个人所有。
2.2，对于已攻关中但尚未下单的客户：
2.2.1，项目型直销客户：
- 移交后该客户新产生的第一单（同上）业绩， 1/3 划给该客户原归属团队/个人， 2/3划给该客户新归属团队/个人；
- 移交后新产生的第二单（同上）及之后的订单业绩，全部划给该客户新归属团队/个人；
- 若原归属团队/个人书面保证，该客户将于收到上级移交指令起的三个月内下单（必须为实际采购订单，框架协议不算），则经上级审批后，原归属团队/个人可继续主导跟进该客户，但需让未来新归属团队/个人有效参与（包括拜访和会议参加、邮件和信息抄送等）。三个月内该客户若下单，则本次订单业绩全部划给该客户原归属团队/个人。在本次订单执行完毕后，即刻完成该客户移交手续。移交后该客户产生的新订单业绩，按照 2.1.1 条款执行；若三个月内该客户未下单，则到三个月最后一天时，必须完成该客户移交手续，并且该客户移交后产生的任何业绩，均为该客户新归属团队/个人所有。
2.2.2，渠道型分销客户：
- 移交后第一个半年内（从双方书面确认日算起），该客户所产生业绩中，1/3 划给该客户原归属团队/个人， 2/3 划给该客户新归属团队/个人；
- 移交后第一个半年之后，该客户产生的所有业绩，均为该客户新归属团队/个人所有；
- 若原归属团队/个人书面保证，该客户将于收到上级移交指令起的一个月内下单（必须为实际采购订单，框架协议不算），则经上级审批后，原归属团队/个人可继续主导跟进该客户，但需让未来新归属团队/个人有效参与（包括拜访和会议参加、邮件和信息抄送等）。一个月内该客户若下单，则本次订单业绩全部划给该客户原归属团队/个人。在本次订单执行完毕后，即刻完成该客户移交手续。移交后该客户产生的新订单业绩，按照 2.1.2 条款执行；若一个月内该客户未下单，则到一个月最后一天时，必须完成该客户移交手续，并且该客户移交后产生的任何业绩，均为该客户新归属团队/个人所有。
2.3，对于尚未攻关的客户：
不论项目型直销客户，还是渠道型分销客户，均应在收到上级移交指令后，即刻完成移交手续。移交后，接手团队/个人负责该客户的后续工作，并享有该客户后续产生业绩的所有收益。
3，注意事项：
3.1，所有客户资源均为公司所有。以上所有客户归属，均为一段时间内攻关权的归属；
3.2，在客户归属移交前后，移交双方应本着友好协作的精神确保移交平稳，确保移交过程对业务的负面影响降到最低；
3.3，涉及到移交后的业绩分享争议，若友好协商不成，可升级决策；
3.4，所有条款的最终解释权，归属公司所有。
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销售都是自私的，这是人性所决定。通过合理的利益机制设计，让交出方心甘情愿，让接收方不会吃亏，才能确保客户交接的平稳实现。如果不充分考虑双方利益，以权力粗暴命令，则极易引发业务受损和团队动荡的隐患。
另外，以上制度只能尽可能推动销售之间的客户移交顺利实现，但不能确保上级所推动的客户移交是出于公心，而非私心。这涉及高管管理，不在此文的探讨范围。