海外营销团队的建设，从选人环节开始。在公司或业务的不同发展阶段，对于不同的岗位，有不同的选人标准。HR是根据选人标准去寻找并面试候选人的，因此，标准一开始就要尽量准确，避免找错了人、招错了人、用错了人所带来的更大和长久的损失。
本文探讨管理干部的人员选择。
和基层一线的销售人员不同，凡是能做到管理岗的干部，其在人才市场上都是有吸引力的，也都是有不少选择的。公司对这一类岗位，应始终坚持内部培养为主，外部引入为辅的原则。
在公司/业务的早期，条件有限，原有人员很少具备管理干部的素质，难以内部选拔，培养又需要时间，公司等不起。因此，必须从外部引入，在此之前老板还可能要兼任一段时间的业务管理工作。引入的管理干部，首先，要有极高的事业心和成就欲，而非把待遇尤其是短期待遇放在第一位。其次，要注意其是否有0到1的拓荒成功经验，并与公司的业务做比较，判断其过往经验的可复制度。再次，要注意其是否仍有带兵冲在一线作战的意愿，此时公司需要的是带兵作战打赢硬仗的将军，而不需要坐在办公室里指点江山的参谋。最后，要看候选人是否有系统思考的逻辑和体系建设的意识及经验，可以带领团队在穿越早期的拓荒后，可以持续带领团队进入下一个发展周期。
不少公司的老板在这个阶段容易犯的错误是：
1，静态思维。一味追求某一种背景，如欧美背景、项目背景、渠道背景、大厂背景等，认为这样的就是自己需要的。其实，背景只代表候选人的部分过往，无法体现其完整能力和潜力。静态思维最大的缺点是，大幅度缩小了寻找到合适候选人的范围，限制了自己公司的选择，且过往干过也未必代表干得好，更不保证来到自己公司后同样适配。
2，短期主义。片面追求候选人过往的客户资源，或要求候选人保证多长时间内出多少业绩等。海外的客户与国内不同，他们把个人联系与公务联系分的很清楚，在商言商。客户资源基本上是属于公司平台的，因个人过往联系而能迅速迁移至新公司的概率极低。而业绩更是多个因素的叠加结果，并非销售一方所能确定。一个订单的获取，一个客户的搞定，在公司早期缺少品牌力的条件下，产品力、商务条件、平台支持的力度等，都是关键因素。营销，是穿针引线、整合资源、力出一孔的角色，是促成订单、拿下客户的初期谋划、作战过程直到临门一脚的组织者，而非会变魔术的神笔马良。不少老板容易被宣称自己跟多少多少客户相熟、或者拍胸脯保证短期内能出多少多少订单的看起来的救世英雄所迷惑，招来一段时间后才发现是南郭先生。而对面试沟通过程中比较严谨、不愿过度承诺的表现，当作缺少信心、狼性不足的体现而放弃，从而错过了真正的靠谱人选。
在公司/业务的成长成熟期，管理干部应主要从内部人员中选拔。由于是营销系统，选拔的标准主要是以下几条：
1，品德端正。做了管理就要影响一群人，如果自身品行不端，则会毁了一个团队。品德端正的表现是多方面的，包括但不限于不贪污受贿、不搞小帮派、严于律己、宽以待人、乐于分享等，这样的人做了管理，才能吸引人、培养人、留住人，把团队战斗力提起来。
2，业绩优良。个人业绩未必需要是销冠，而销冠也未必愿意或适合做管理。但是，个人业绩至少要排在中上水平，否则既难以服众，也难以胜任。
3，有管理潜质且志在于此。不是每个好兵都想做将军，有些好兵只想做兵王。不可违背其本意强行提拔，误己误人误公司。只有那些表现良好，想往管理序列发展的人员，且在平时工作中已表现出管理潜质的，才应被提拔。
4，忠诚度高。首先，忠诚是相互的。如果老板待人刻薄，则无法指望下级忠诚。这个忠诚度更多的表现在其对自己在公司的发展有中长期规划，在公司或业务遇到短期困难和挑战时，能够抗住压力，积极应对。面对外来邀请，虽不拒绝交流，但经过深思熟虑仍然选择留下发展。
5，有大局观和协作心态。做了管理岗，遇事应首先以公司全局为考量，而非本位主义只考虑自己部门。管理岗的工作，有相当一部分是跨部门协作，独狼心态难以胜任。协作心态不等于老好人心态，而是为了实现公司全局战略和部门业务目标，善于沟通，懂得进退，会灵活平衡强势与妥协，核心是把事情办成的能力。
当公司的确缺乏某一方面的人才，必须外部引进时，除了常规的面试考察环节，尤其要注意引进人员的行业口碑。虽然没有任何人可以让其他人全部点头认可，但要注意口碑调研中的差评性质，是否真实、是否致命。有不少简历看上去光鲜亮丽的高管，引入公司后，有的搞一朝天子一朝臣，把整个团队搞得乌烟瘴气人人自危，战斗力一泻千里；有的只手遮天中饱私囊，带坏了内部风气并造成了重大损失；有的在过往混得一个好人缘，来了之后尸位素餐无所作为，公司业务不但没有起色反而持续下滑，等等。
这期间老板对内部提拔人员容易犯的错误是：
一种情况是由于内部人员入职时处于相对较低的水平，也在老板心里留存了那时的印象。因此，在提拔时心存怀疑，提拔后半信半疑。不利于被提拔人员在内部的威信树立和权限提升，影响其正常发挥，最终心灰意冷，失望离开；
另一种情况是由于是公司老人，老板对他们的信任度高，而他们也对老板的脾气性情喜好都很熟悉，进入管理岗位后，距离老板更近，与老板交流更多，为了保住自己的位置以至于再上一层楼，有的放矢的处处迎合老板，久而久之，这部分内部提拔的管理人员就形成了包围老板的信息墙，使得老板难以接触到一线真实情况，逐渐迷失在这些人的歌功颂德和天下太平的幻景之中。
而老板对外部引进人员容易犯的错误是：
盲目信任。以为自己请了一位大咖，授予全权。即便下面的旧人频频给出负面反馈，也以用人不疑疑人不用的姿态全力支持。如果老板本意并非通过引入此人进行内部清理告别过去，则属于盲目信任，长期会导致局面失控；
毫无信任。这是相反的情形。可能由于过去引入的人员让老板失望，或者老板本身就不信任外人或者需要长时间的考察考验才会逐步信任，总之在引入新进管理人员后，有名无实，有责无权，让新人感到束手束脚，乃至陷入有力无处使的无奈，则会导致其要么躺平无为，要么骑驴找马，完全丧失了引入外来人才的初衷。长期以往，老板会越来越不信任外来人员，而好的外部人员也越来越不敢或不愿加入公司，最终形成外来高管难以存活的雇主口碑。