任正非多次强调：“分钱是企业管理最难的工作，钱分好了，一大半的管理问题就解决了。”营销队伍，大概是一个公司里最在乎钱的群体了。怎么样把分钱这件事做好，对于销售狼性、对于团队稳定性都至关重要。团队既有狼性又有相对的稳定性，公司业绩的持续增长也就有了可靠的保障。
公司在不同的发展阶段，在营销体系内的分钱，有不同的方式和侧重点。下面，以一家面向海外市场的公司为例，看看其在不同的阶段的不同分钱方式。
第一阶段，出海伊始：
这时海外营销团队尚未成型，基本上是依靠少量中国销售为核心，八仙过海各显其能的找客户做订单。公司此时既没有品牌知名度，也缺少职能部门和支撑团队，全靠销售个人能力和努力。因此，要对销售给予最大的激励力度，重赏之下必有勇夫。激励方案可采取以下方式：
1，公司提供低底薪，但将公司保留最低利润的内部价授予销售，由销售对外定价，差价全归销售；
2，公司提供低底薪且掌握对外定价权，但授予销售最大的折扣力度，没用完的折扣额全部返给销售；
以上两种方式，实质相同，就是公司保住自己所需持续发展的最低利润，其余全部作为销售激励。销售受到巨大激励的刺激，把给公司挣钱完全视为给自己挣钱，无人不卖命，无需老板煮汤画饼。
第二阶段，出海探索期：
公司出现最早的海外业绩，在少量市场初步打开局面，有了初步的品牌知名度，也开始吸引更多的中国销售加入。这时形成最初的海外团队架构，有大致的分区，销售根据自身情况，各有侧重市场和客户群，包括一定的渠道网络。这时，公司需要开始规范自身的价格体系，不能再把定价权或折扣权交给每一位销售，而是由老板或销售负责人掌总舵，继续鼓励销售快速拓展市场。在此阶段，激励方案建议采取以下方式：
1，销售底薪有所提升，公司对销售以销售量考核，年底给予一定比例的销售提成作为激励。
2，如果公司有多种产品线，可以通过不同的提成比例，引导销售的侧重点。
第三阶段，出海成长期：
公司具有比较稳定的海外业绩，在更多市场打开了局面，品牌知名度进一步提升。营销系统内部按照大区制划分作战团队，并在总部设有品牌市场、技术支持、运营交付、售后服务等多个职能支持部门。以往主要依赖销售个人能力的单兵作战，逐步提升为销售在前线、职能团队在后方支持的集体作战。在此阶段，激励方案建议采取以下原则：
1，职能部门人员为固定年薪制；
2，销售底薪参考市场行情继续提升，年底激励将原先按销售量的一定百分比提成，改为一个包括多个因子的较为复杂的公式，将回款、两周转等销售应能发挥作用且影响到公司利润的更多维度纳入计算。但要注意两点：1）只考核销售能使得上劲的因素；2）仍然要体现业绩导向和多劳多得。
第四阶段，出海成熟期：
公司已拥有持续增长的海外业绩，在全球几乎所有主要市场都已具有较高的品牌知名度。营销系统从大区制升级为地区部制，即每个地区部下辖若干的销售代表处，且每个地区部具有较高独立性的品牌市场、技术支持、运营交付、售后服务等各职能支持部门，并进一步扩充人力、商务、财务、法务、物流等支持部门，犹如一个独立的全建制贸易公司。销售、技术、交付形成铁三角一线作战队形，可有效呼唤地区部乃至总部炮火和资源。在此阶段，激励方案建议采取以下原则：
1，营销系统实现全员业绩导向，即不仅销售多劳多得，各职能人员同样多劳多得。劳，指的是结果，而非过程。通过利出一孔，实现力出一孔。
2，每个地区部、每个代表处的总蛋糕，由该地区部、该代表处所创造的总价值而定。按照一定的比例，在销售和各职能角色之间做切分。
3，风控职能不与业绩挂钩，保持其独立性。
第五阶段，海外扎根期：
到了这一阶段，将不再称为“出海”。公司在各大洲、各主要国家，实现完全本地化运营，甚至包括研发、生产、供应链等，均实现完全的本地化。届时，营销系统的薪酬体系设计，将根据因地制宜的原则，按照所在国的商业实践和文化来个性化的制定，即一区一策、一国一策，具体方案已超过本文的讨论范畴。
以上，讨论的都是对中国营销一线人员的激励方案。还有两类人员，营销干部和外籍人员，需要单独讨论。
对干部的激励，总体上应注意以下几个方面：
1，早期可以同样以提成制方式激励。但团队到了一定规模，必须转为总包制。即，为了避免干部将优质客户资源全部握在自己手里、不培养下属甚至与下属争利，其名下不应再有个人业绩奖金。干部在一定阶段内仍然可以亲自做客户，亲自去打粮食，但TA自己打的粮食，必须合并到集体的粮仓里，按总额一起衡量。
2，对干部的考核，早期可以是销量单维度、或者销量、利润、回款等少数维度考核。随着公司业务的逐步扩大、业绩的不断提升，对干部的考核维度，将持续增加。销量、利润、回款作为营销干部的前三大指标以外，还要增加资金周转、库存周转、团队培养、战略思考等更多维度，促使干部持续自我提升，跟得上公司前进的脚步。
3，定期轮岗。营销干部手中的权力随着业务盘子的增大也会持续增加。为消除山头主义、避免各类不利于公司整体利益的局部利益共同体的形成甚至腐败行为的发生，也为了营销干部能够持续进步、成为公司高管人才梯队的有效后备力量，应对这些干部定期轮岗。既可以从一个地区部/代表处到另一个地区部/代表处的横向轮岗，也可以从营销线到总部职能线的纵向轮岗。但要注意，避免以轮岗之名行变相裁员之实，这将引发干部对轮岗的反感和抵触。
对外籍人员的激励，总体上应注意以下几个方面：
1，尊重外籍人员所在国的商业文化和习惯，避免以中式思维一刀切；
2，注重激励的多样化，分钱也许只是外籍人员激励需求的一部分，可探索假期奖励、荣誉奖励、进修奖励、来华文化体验奖励等方式，有时激励效果更好；
3，除激励外，对外籍管理的更重要方面，在于文化融合，让外籍把口中的“你们”和“我们”，变成心中的“咱们”。这是个大课题，以后再展开探讨。
最后，讲一句扎心的话。不少企业老板，言必称“学华为”。但如果不深入研究华为的“分钱”，却单单倡导华为的“狼性”，无异于无源之水、无本之木，成功的希望并不乐观。