项目型订单的攻关，尤其是大客户的项目订单，是一个相对长期的过程，需要销售付出持续努力，并且不放过任何一个细节，不忽视任何一个环节，不遗漏任何一个死角，团队有效协同作战，方能有一定取胜概率的任务。
以一个典型的100MW量级的光伏项目为例，相关方往往包括但不限于以下几种角色：
1，开发商：项目的开发方。若长期持有，则在持有期间成为业主；
2，业主：光伏电站的最终持有方；
3，总包商：项目的建设方，负责项目的设计、施工和设备采购，通常还要承担项目并网后不少于五年的运营保障；
4，投资商：项目的资金来源，可以是银行、也可以是各类投资机构；
5，第三方：作为投资商/开发商/业主/总包商的技术顾问，有一定知名度和影响力的独立机构；或者能对某一关键方的决策施加显著影响的居间方；
6，供应商：主要是组件厂、逆变器厂、支架厂等。
任何一个项目的最终取得，都离不开对以上各方的有效把握和成功运作，让支持己方的角色尽可能多，让反对己方的角色尽可能少，且绝不能被关键决策方反对。
要取得各方的支持，核心是弄清楚各方的利益诉求和关注点。
1，开发商和业主，关心电站的长期整体收益；
2，投资商，关心资产安全和投资回报；
3，总包商：关心初始成本和其责任期限内的运维成本；
4，技术第三方：关心其所出或所批方案的科学性、合理性以及由此带来的雇主口碑；
5，居间第三方：关心其居间所得，以及隐秘性和无后患；
6，其他供应商：关心其是否能被客户采用，以及与组件产品的适配度；
销售在攻关各方时，要因地制宜、对症下药，对不同角色用不同展示侧重点的方案和说辞，切忌千篇一律。在报价时，若同一个项目里，既要给开发商/业主报价，也要给总包商报价，务必注意给总包的价格不能高于给开发商/业主的价格。涉及有关各方不在同一个区域、由不同区域团队分别对接时，务必要有明确项目负责人角色在内部统一协调指挥，确保力出一孔。
针对每一个具体角色的大客户，不论开发商还是总包商，销售都要首先摸清其内部决策链、痛点和深层诉求、过往采购历史和存在问题、主要竞对信息和一揽子方案等，并基于此制定作战地图。根据项目规划和并网时间，以及项目采取招标还是议标方式，倒推出各里程碑节点，如供应商审核、初步方案提交、多轮次方案澄清、样品测试、商务条款磋商等。务必做到有的放矢、有条不紊。己方的攻关动作、资源投放和实质进展，应当和项目应有的进度是节奏相匹配的。
在具体攻关一个项目型大客户时，首先要搞清楚客户内部的权力结构。即，一个具体的采购决策是如何做出的？谁最终拍板？谁能影响最终拍板人？能影响最终拍板人的人又会被谁影响？谁有一票否决权？一条外部信息，如何在一个大客户内部流动？一个最终决策，怎样在一个大客户内部形成？
以一家总包商为例，老板之下，大致可分为：
1，销售部：为总包商取得项目总包订单的团队；
2，设计部：为项目做具体电站方案设计的团队；
3，工程部：将项目设计方案从图纸具体落实到现场的实施团队；
4，质量部：确保工程质量、顺利被客户验收的团队；
5，采购部：为项目采购各类设备和服务的团队；
作为组件产品的销售，不可只盯着客户的采购部，而忽略了其他部门。上述每一个部门，都有在其老板面前的发言权：
1，销售部：用哪家的组件更容易获得开发商/业主/投资方的认可从而有利于其赢得项目总包订单？
2，设计部：用哪家的组件更方便其设计电站，降低设计成本和设计复杂度？
3，工程部：用哪家的组件更方便其运输和施工，降低作业难度？
4，质量部：用哪家的组件更便于确保工程交付质量、电站寿命和降低运维成本？
5，采购部：哪家组件的价格更好，条款更优，账期更长？
除以上部门外，老板在公司里的亲信是谁？竞争对手的支持者是谁？己方的支持者和反对者分别是谁？为什么反对？都是需要摸清楚的关键点。而获取这些关键点，就要培养己方的内部信息源。
客户的规模越大，越要注意增加己方支持者手中的弹药，减少己方反对者掌握的把柄，尤其是可能导致己方被一票否决的负面因素。
每逢大客户内部出现关键岗位的人员变动，担当销售都要注意与新上位者构建关系。大客户里的每个人也都各有诉求。老人追求安稳和保障，抗拒变化和风险；而新人为了证明自己的价值和与前任的不同，往往倾向带来改变和创新。因此，项目型客户的订单，往往都是一单一议，每一单都需要供应商竭力争取。
最后，分享多年来的几点心得：
1，项目型订单，从知晓到攻关、从获取到执行，一定充满曲折坎坷。如果一帆风顺，则要警惕是否有未识别的巨大风险在前方；
2，攻关是有一定节奏的，过快或过慢、过热或过冷，都会有问题；
3，在全球化的今天，任何一个大项目大概率都是跨区域的多个角色方在不同影响力此消彼长的动态中共同决策的。因此，客户信息拉通、内部跨团队合作，对于赢单是绝对必要的；