中企出海，必然会碰到各种问题和难关。其中最关键，同时也是最难的一点，就是对长期主义的坚持。
不少海外市场的客户，在面对一个新入中方品牌时，最常问的一个问题就是，你们打算在我们这里经营多久？因为他们曾经见过不少中资品牌，来的快走的也快。
长期主义的坚持，体现在方方面面。
有的公司，在做海外拓展规划时雄心勃勃，同时进军各大洲。结果一遇到资金链吃紧，就一刀切的撤退。从美国撤退、从日本撤退、从每一个在财务指标上尚未盈利的市场撤退，而且撤的干干净净，彻彻底底。团队就地解散、订单全部作废、办公室退租、当地实体注销，丝毫不考虑因此给当地客户、合作伙伴造成的损失和麻烦。这种看似及时止血的果断，实则斩断了未来海外业务的希望。今后若想重返这些市场，要比一开始登陆这些市场的难度呈几何程度的倍增。
有的公司，出现了产品问题，有时还是批量问题。一开始可能还有所处理，后来就开始逃避责任，甚至质保毁约。短期内，从财务数据上，确实节省了一大笔售后费用。实际上，则是亲手砸掉了自己的品牌和口碑。用不了多久，就会体现为持续下滑的业绩数字和不断解约的客户和合作伙伴。
有的公司，自己不打算做任何产品研发和系统研究，采取拿来主义，找不同厂家贴牌代工，企图通过纯营销手段进入海外市场，多快好省的开展海外业务。岂不知，产品研发迭代、解决方案定制、区域认证规划，品质保证以及售后服务等，若这些都完全受制于设备原厂，自身的营销团队又能有多少施展的空间？尤其是进入到内卷期，当设备原厂的利润都持续下滑到所剩无几的程度，这种二手角色又怎会有盈利空间？最终也只会越做越小，直到彻底消失。
有的公司，在研发和品牌建设上投入不足，自身产品竞争力和系统支撑力欠缺，却定下不切实际的业绩目标，企图以销售狼性创造奇迹。对销售人员的考核，不管新老市场不同、不论业务形态差异，简单粗暴，一定时间内不出单则一律淘汰。结果，狼性未成，恐慌四散，销售人员流动率居高不下，外部人员招聘难度持续攀升，越来越难以维持一个有凝聚力和战斗力的团队，海外业绩迟迟无起色。老板越急，用力越猛，效果越不如人意，陷入持续负面循环。
以上种种，根本上都是同一个问题，就是缺少长期主义。存在以上问题的中国公司从来不少，以后也会层出不穷。
那么，坚持长期主义的公司，其做法又是什么样的呢？笔者以自身工作过的一家在新能源赛道上非常成功的公司为例。这家公司，虽然谈不上完美，也存在这样那样的问题。但有一点，它在整体上坚持了长期主义。
1，前瞻布局未来业务并耐心培育，积累实力挖深护城河。当新业务等到风口时，已经成为业内的绝对领先；
2，始终坚持自主研发，核心环节掌握在自己手里；
3，根据不同时期的公司实力，量力而行但坚持不懈的投入品牌建设；
4，海外业务分步骤拓展，看准一个市场后果断投入，投入力度随市场情况和业务进展稳步增加。实在需要收缩时，也会保留骨干，做一些短期调整，但从不彻底退出；
5，遇到产品问题，积极主动解决，即便因此短期或局部亏损，也绝不逃避责任，并以此将原本怒火中烧的客户，变成了自己最忠实可靠的伙伴；
6，始终刀刃向内，发掘内部问题并大力解决，不断提升平台实力，尤其是对海外业务的支持能力。不迷信他山之石，采取批判主义，因地制宜的借鉴学习；
7，重视人才，视人为资源而非成本。对销售给予较宽的培养锻炼周期，一旦成材则果断重用并以多种方式留人。对干部高要求，公司出资送其读商学院。长期以来，其海外营销团队保持较高稳定性。海外业务虽经历各种大风大浪，始终保持健康增长；
8，树立红线，对于为一己私欲而踩踏红线的人员保持零容忍。
借用列夫托尔斯泰的那句名言，“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。任何一家海外业务成功的公司，都有以上全部或部分的长期主义表现。而海外业务并不尽如人意的公司，也都存在各式各样的非长期主义的做法。简单的道理，容易理解却往往并不容易真正被接受和采纳。