企业出海经营，尤其是中小企业，一般是从获取海外订单开始，逐步扩展，最终实现在海外本土化经营的水平。实现这一切的根本，是一支不断国际化、逐步本地化的海外团队。在不同的阶段，海外团队的建设有不同的侧重点和注意点，具体分析如下。
一，出海“伊始+探索”期：
这个阶段的情况是，企业规模小、实力弱，能够支持海外业务拓展的各项经费很少，品牌海外知名度几乎为零。这个阶段企业出海，基本不会引起现有玩家的注意或重视。企业的目的是获取订单机会，初步打开局面。
这个阶段，一方面企业缺少足够的人力预算去招聘大量同行业的、自带资源、经验丰富的熟手，另一方面，这样的熟手往往因有更好的其他选择也不考虑加入。于是，在有限预算下，比较务实的做法是，招聘一名相对资深的海外业务负责人，统领海外业务的同时，招聘多名具备基本素质（如英语过关、思考问题的逻辑和沟通能力在线）、有野心（挣钱的强烈动力）年轻人。对这些年轻人的行业经验、客户资源等不做过多要求。
这个阶段是最艰苦最困难压力最大的阶段。保持团队的相对稳定至关重要。这个相对稳定不是靠降低流动率，而是通过确保时刻有足够的留存人员来实现。比如，要确保时刻都至少有十名海外销售人员，则可通过两种方式：1）静态冗余法：期初预计一个留存率，如10%，则初始招聘100名人员，让其在后续过程中自然优胜劣汰，确保期末仍有十名人员；2）动态补充法：同样按照10%的预计留存率，期初招聘20人，并保持持续招聘，按照人员实际流失速度和预计的培养周期来动态补充，确保实时在编可发挥战斗力人数不低于15人（留一些冗余）。具体方式可根据公司实际情况而定。
这个阶段是让团队充分各显其能的阶段，不适宜管理规定过细，让团队感到束手束脚。这些人招进来后，由海外业务负责人统一管理和培养的同时，采取八仙过海各显其能的方式，对其业务拓展方向不做明确规定，让其按照个人倾向和想法，在负责人制定的框架之内和底线之上自由发挥，采取完全的结果导向来考核激励。
在这个阶段脱颖而出的人员，公司要尽最大努力留得住，作为未来海外团队扩展的种子干部。留人的方式要灵活多样，务必让想留的人员感受到公司留人的诚意，尤其是让TA对自己在公司未来发展的前景充满信心。待遇留人、岗位留人、事业留人、情感留人，以留住人为核心。
在这个阶段表现不佳的人员，公司要做具体分析。如果是无业绩、无过程、无态度的三无人员，则不必拘泥于试用期长短，直接辞退。不是每个人都有留下的必要和培养的价值，公司在早期的财务状况也不允许三无人员的大量长期存在，且这样的人存在，本身也是对团队战斗力的内部消耗。但是，如果并非三无人员，则负责人有责任和义务去帮助TA调整方向、提高能力、争取资源，不轻易放弃一个持续努力的成员。
在这个阶段，公司相对比较容易陷入的误区就是耐心不足的一刀切式淘汰规则。如三个月或六个月无业绩即淘汰、或者月度季度人效垫底者末位淘汰，等等。公司这样做的本意，是让团队有压力感和紧迫感，但尺度或执行时掌握不好，容易引起团队人员人人自危的恐慌氛围，导致在业务机会辨别、业务风险把控等方面采取短期主义，或者把心思花在提前找退路，造成不必要的人员流失，公司成为给竞争对手培养熟手、培养人才的黄埔军校。
早期加入并做出贡献、在外部诱惑下选择陪伴公司一起成长的人员，是最值得公司保留的人力资源。这部分人在公司发展壮大的过程中，是最值得提拔成为各级干部的种子，也是最认可公司文化的基石和最忠实传承公司文化的桥梁。
二，出海“成长+发展”期：
这个阶段的情况是，企业有了一定的规模和实力，各方面的预算均有明显的提升，品牌在海外有了一定知名度。这个阶段企业出海，已经引起了现有玩家的注意和重视，甚至开始被对手打压。企业的目的是站稳脚跟，快速发展，提升自身对抗竞争的实力，在已有的老市场扩大份额，在更多的新市场打开局面。
在这个阶段，由于企业的名声和实力有了明显提升，招聘到在同行业有出色业绩、有较丰富客户资源的更高层次人员的机会明显增加，甚至有行业知名人士愿意主动加盟。与此同时，早期加盟的负责人和团队人员，在意识、能力、精力等方面开始出现跟不上公司快速发展脚步的情况。企业出海原先的粗放式管理，已经越来越难以适应发展的需要。
针对以上情况，企业常见的两种应对方式。
1，老板顾念旧情，即使已经明显感觉到老人吃力跟不上脚步，但念及一起打江山的早期革命情谊，对人员等级、岗位、待遇等维持现状，在此基础上，引进外部新鲜血液作为补充，弥补老人的缺点，通过新老磨合，共同前进。
这样做的好处，确实能让老人感念老板仁慈，企业原有的文化和氛围得以高度延续；弊端是，看到明显不合适的人占据关键岗位，新来的人逐步丧失耐心并离开，组织活力逐步下降，由于团队整体能力水平越来越跟不上业务发展，越来越成为业务发展的阻力和拖累。
2，老板痛下决心，直接或间接实行大换血，通过引入新负责人，将现有跟不上业务发展的老人在短期内全部辞退，以外部新人整体替换。
这样做的好处，团队的显性实力可以在短期内迅速提升。弊端是，1）人力成本同步迅速提升，而人效提升由于新人适应和磨合所需时间而未必同等迅速；2）老人的流失既会导致一部分显性损失，如客户、订单等，也会带来一部分隐性风险，如留存老人的对抗和不安，引入新人由此及彼的负面联想，以及企业文化的断层和扭曲。
以上两种方式，各有利弊，可采取较为折中的方式，取利避害。
对于老人，要给机会。提供内外部培训，督促其自我提升。抓住机会并实现提升的，继续予以重用；主观上希望提升但能力上已达上限的，予以保留但要调岗；主观上抗拒改变、行动上抵制变革的，好聚好散。
对于新人，要给考验。在过往平台上的成功，未必等同于来到新平台的再次成功。要给一个适应期和考察期，避免出现热情相邀，水土不服，造成损失后一拍两散的双输局面。
企业到了这个阶段，不应再把所有的指望都寄托于人治，而是需要开始重视建章立制、完善流程，有规划、有步骤的切实推进流程化改造。在这方面，也要注意不走极端，既不要忽视流程化改造的重要意义和未来价值，从而投入不足、重视不够；也不要妄图毕其功于一役，听了各类咨询公司的忽悠，片面引进某大厂的成功经验，一刀切、运动式的颠覆性改造，从而导致企业水土不服，花了巨资却收效甚微，甚至起了反面效果。
三，出海“国际化合作+本地化深耕”期：
这个阶段的情况是，企业已经形成规模，与国际同行的头部公司展开角逐，面临诸多大型项目合作需不同区域的协调联动才能与对手有效PK。并且，在越来越多的海外市场里，中方人员由于文化差异、宗教信仰等深层次因素难以敲开战略级大客户的大门或者难以继续深入拓展。此时，需要通过制度促进团队内部的协调一致，通过引入外籍人员，与原有中方在海外的业务拓展人员一道，并肩作战。
在促进国际化合作方面，需要注意设计出一套符合人性的利益驱动机制，即通过利益分配机制的设定，让各区域人员自发自愿的主动合作，而非上级通过行政命令的方式敦促合作。
在招聘外籍人员方面，吸取多家中企出海的实际经验和教训，大区级和重点市场的负责人，最好由具备国际视野和跨文化交流能力的中方人员来担任，将外籍人员整体上作为中方人员的补充和加强，对于少数既充分认可公司文化、又能力较强有责任心的外籍人员，可逐步提高授权。对于经历过考验的这部分外籍人员，可作为公司在下一个阶段的中坚力量来保留和培养。
外籍人员对企业内部的支持职能和支持流程更加依赖。这个时期，企业要着力加强内部各职能单元和部门的国际化人才的引入和原有人员国际化意识的培养。在内部制度、内部流程的方方面面进行国际化改造，如最基本的流程多语化，HR招聘和管理外籍时的合规和因地制宜。最难但又必须做的，是从老板和高管层开始的国际化思维的提升。做到了这些，就可以到达企业出海的终极阶段。
四，海外扎根+本土化经营期：
这个阶段也就是全球化运营阶段。到达这个阶段的中国企业，迄今为止还寥寥无几，本文不做具体展开。
这个阶段，是中企出海的最高阶段。笔者有幸在这样的企业里亲身体验过，一个最重要的特征是，这个阶段的企业基本上是靠流程驱动，并通过高度分权方式来治理，除了CXO级别的少数顶级管理层成员外，人的因素被尽可能的淡化，最大程度上实现了“铁打的营盘流水的兵”的用人效果。其优点是稳定性合规性通过严密设计的制度和持续迭代的流程而得到充分保证。与此同时，其对市场的变化敏感度、内部的反应迅捷度也由于其巨大的自身规模而相对低下。可以说，有利有弊。我们中国企业可以对其有选择的学习，不必过度膜拜。