破冰期，解决的是从0到1，从无到有的问题；
成长期，解决的是从小到大、从少到多的问题；
成熟期，解决的是从大到强、从多到好的问题。
从成长期进入到成熟期的标志包括但不限于以下：
1）海外主要市场都已取得一定市占率、空白市场基本消失；
2）海外业务体量已达一定规模，整体业务受某个市场行情波动的影响可通过其他市场的业务增长来平衡；
3）海外业务仍然保持增长，但相比之前的整体增速明显放缓；
4）海外业务之前由于高速增长所掩盖的一些管理问题开始频繁出现，且越来越成为制约未来发展的瓶颈因素；
成熟期的海外销售团队往往呈现出以下特征：
1）大区级、重点市场的负责人，业务决策权较大，求稳心态越发明显；
2）山头主义、局部既得利益者基本成型，总部推进新的战略和管理措施、跨区业务协同等受到的阻力增大、成效不达预期；
3）核心客户、大客户掌握在少数销售群体手中，新人的发展空间和成长速度愈发受限；
4）个别团队甚至出现“大树底下不长草”的情况，有的是无意中形成、有的则是区域负责人有意而为之；
5）总部对一线的业务情况的了解和掌握越来越模糊迟缓，内部各项信息和数据拉通难度高；
因此，海外业务成熟期的销售团队管理，主要要解决以下几个方面的问题：
1）打通总部与一线的信息通路。需要引入全面完善的互通信息系统来实现。从线索跟踪、商机捕获，到生成报价、合同评审、生产发货，再到付款跟踪、售后质保等全链条。在成长期的公司往往已经上线了覆盖不同单元的多个系统，到了成熟期必须彻底打通，确保总部对业务信息的及时精准掌控；在继续销售日志、拜访纪要、竞对价格收集等常规管理手段的同时，更多要形成通过市场洞察和数据分析来诊断业务问题并寻找解决方案的组织意识与能力，彻底打破一线对总部有意无意的信息壁垒；
2）改变并预防各地方销售负责人求稳、倦怠的心态。可以引入大区之间、国别之间的负责人轮岗机制。让干得好的小区、小国负责人取负责更有挑战性的大区、大国市场，让同等体量、不同业务特征、文化风格的负责人之间调换岗位，让业务增速和质量下降的大区、大国市场负责人下沉一级，等等。一来可以激发原有干部的斗志，让死水流动起来；二来可以打破山头，暴露出之前隐藏的局部问题；三来可以锻炼更多干部成为公司高层管理者后备梯队，解决他们的成长空间和方向问题；
3）通过利益牵引、兼顾利益平衡的机制，提升跨部门、跨区域的业务协同、工作协同效率。不仅让销售人员，也让与销售紧密相关的各职能部门人员的利益，与公司整体利益强绑定，通过利出一孔，实现力出一孔。如，业绩激励过往主要面向（甚至只面向）销售，而各销售支持职能部门易陷入“多一事不如少一事”甚至“多做多错”的心态。一方面要将业绩激励覆盖到销售一线和与销售支持相关的部门，另一方面也要强化和明确责任归属，对于导致公司业绩受损的推锅懈怠行为进行处罚，“胡萝卜与大棒”并用。
4）通过组织架构和制度流程，对一线负责人和一线销售的各项权力形成必要的制衡作用。通过建立离岗和定期审计机制、内部政委体系、引入外部匿名举报机制等，打通一线基层人员的传声通道，打消任何级别负责人“一手遮天”的可能；通过在总部层面新设“战略客户”、“战略渠道”等部门，将全球重要大客户、全球重要渠道伙伴的管理，从单一的区域负责，升级为区域负责、总部监控或收归总部直接负责（兼顾区域的利益分配）的模式，避免因局部影响整体、因短期影响长期；
5）优化已有的内部职级体系，创新更多发展通路，引入内部创业合伙人机制等，目的是保证更多人的未来发展空间，避免新人或长期未晋升的老人因看不到发展前景而动摇，也给有意未来自己创业的成员在组织内部创业提供机会。如某大型电力设备集团在海外的多个市场的代理商和渠道商，就是通过扶持其前员工内部创业并发展而来，实现了长期共赢；
6）持续完善和增强海外已有的销售网络、服务网络甚至生产基地，更加注重合规和风控，并积极参与各市场的本地社会责任活动，提拔已经受考验的外籍人员进入当地业务管理层，逐步使公司被当地社区视为负责任的本地成员，从而在充满不确定性的未来，增加一份稳定性；
除了以上几方面在团队层面的管理优化措施外，作为一点引申，此时更重要的是老板和最高管理层的心态变化。部分企业到了业务成熟期阶段，甚至还没到这个阶段，就已经从最高层出现了两个极端：
第一，故步自封、得意忘形，包括但不限于：
1）志得意满：对已取得的成绩骄傲自满，而对存在的组织内部深层问题不以为然，或视而不见、或消极应对，甚至于不解决问题却解决提出问题的人，形成上下高唱赞歌、无人再提建议的局面；
2）任人唯亲：对下级的选拔和考核，更多看其是否听话、是否是“自己人”，宁用奴才不用人才，上行下效，团队氛围乌烟瘴气，让有能力有业绩的人彻底寒心，公司成为行业里的黄埔军校，为竞争对手持续提供自己多年培养出来的各级优秀人员；
3）逼良为娼：不做具体市场分析，制定不切实际的超高目标，并将业绩压力简单粗暴施加于销售，导致销售各层级采取短期主义做法，伤及未来，或高级造假、欺上瞒下、粉饰太平；
第二，不满现状，猛药伤身，主要体现在：
老板和最高管理层认为，自身组织的能力和潜力已到达天花板，不进则退，要向行业标杆学习。并且为了取得最好的学习效果，引进高大上的各类咨询公司、或者由标杆企业前高管担任的咨询师，给自己企业下一方猛药，启动各种变革，希望来一个脱胎换骨的彻底改造。
然而在实施过程中，忽视了自身企业的内外部现实条件，为变革而变革，巨额预算花了，不但没有起到涅槃重生的预期效果，反而造成人员大量动荡，引发业务波动，得不偿失。
企业要相信，自身能发展到这个阶段，一定有企业自身的优良DNA的作用。首先要发动内部，提炼出自身的经验和优势，诊断出自身的问题和短板。然后才是以他山之石，因地制宜有选择的借鉴和采用。而非采取“休克疗法”，妄图一步到位，脱胎换骨，最后反而得不偿失，悔不当初。