海外营销团队的建设，从选人环节开始。在公司或业务的不同发展阶段，对于不同的岗位，有不同的选人标准。HR是根据选人标准去寻找并面试候选人的，因此，标准一开始就要尽量准确，避免找错了人、招错了人、用错了人所带来的更大和长久的损失。
本文探讨基层一线销售岗的人员选择。
1，在公司/业务的早期，公司/业务实力弱、预算有限、对人才的吸引力不高，不好招人也不好留人。此时，公司要实事求是，敢于直面现状。不要好高骛远的追求名校、名企背景的人员，而是要找具备基本功（如性格外向、口齿伶俐、英语可交流、脑子不笨）、具有强烈的挣钱欲望（如来自普通或困难家庭、财务负担较重）的年轻人。这类人员由于明面上的条件一般，其在就业市场上（尤其是当下的大环境下）的选择有限，是真正愿意加入的心态，且能较大程度的容忍公司当前的条件，因此能够较大概率留下来的人。同时，为了应对不可避免的人员流失，需要准备一定的冗余度。比如需要十个稳定销售，可以按二十个甚至更多的编制持续招聘，时刻保持在岗人数不低于十五。
2，在公司/业务的成长期，内部条件比早期时好一些，业务也持续增长。此时，可适当引入背景、经验好一些的年轻人员加入队伍，匹配对应比之前提高的各项待遇和条件。此时要注意以较高条件引入新人与之前以较低条件加入的旧人之间的平衡，在待遇、岗位、激励、晋升等方面做好调整，以避免好的旧人流失、新人被排挤等现象。由于此阶段能够留住人的可能性提升，所以冗余度可以适当下调。
3，在公司/业务的成熟期，内部条件已大幅改善，业务成熟度较高。此时，一方面可引入各方面条件都更好的有经验的优秀年轻人进入团队，成为组织的新鲜血液和后备力量梯队，另一方面可引入教育背景和综合素质俱佳的高潜年轻人作为管培生，成为后续自己培养的一线人员的主要来源。