由中电智谷作为生态合作伙伴的北大汇丰创讲堂如期而至，本期嘉宾来自于我们“熟悉又陌生”的水果行业——百果园创始人、董事长余惠勇，分享20年创业历程中凝练的思考。本次，中电智谷作为分会场的举办方，邀请到位科技、全棉时代等知名园区内外企业共同参与。
图：中电智谷分会场现场
Part 1
风雨历程
九死一生悟商道
>> “双驱动模式，即战略驱动加文化驱动”
回首往昔，从初生牛犊不怕虎到领悟做企业本是修行，余惠勇形容自己一路走来的历程是在“九死一生悟商道”。
余惠勇随着改革开放的潮流南下深圳，1996年进入国企打工，正式进入水果行业。在一次大型营销活动时联想到水果连锁，于1997年提出水果连锁专卖店的商业计划书，未被上司通过，但是埋在心里，慢慢沉淀。2001年，余惠勇辞职转而成立百果园公司，2002年7月，首家百果园门店“深圳福华店”正式开门营业。如今，百果园拥有5000多家社区门店，8000多万会员，终端年销售额超100亿元。
走到今天，余惠勇认为百果园有两个可圈可点的地方：第一个是开创了水果连锁专卖的先河。过去做水果的人有个论断“水果做不了连锁店”，没有水果连锁专卖这个模式，但是百果园成功地开创了，由此广受海内外同行的尊重。第二个是做水果的人获得了尊严。过去做水果的人鲜少会得到尊重，“卖水果的”“水果贩子”等称呼，让从业者价值感低。这也导致很难招人，人才匮乏。但现在，应该说，卖水果这份职业、这些从业人员已经获得了尊严。百果园发展到今天，靠的是双驱动模式，即战略驱动加文化驱动。
Part 2
战略驱动
两驾马车、三根支柱
>> 为什么制定“两驾马车、三根支柱”的战略？源于对水果行业机会的认识
余惠勇总结道，站在市场角度，消费者心智中有没有，没有就是大机会，由此看，水果行业有三大机会：第一个是零售机会。过去市场上还没有水果零售品牌，而零售可以说是形形色色、丰富多彩。百果园走的水果专卖连锁的模式是最有可能抓住大机会的。第二个是批发机会。批发的机会属于To B，也没有冒出头的公司，所以还有机会。第三个是品类品牌的机会。中国接下来20年在食品的品类品牌方面会有很大发展，已经有了白酒品类茅台品牌、水品类农夫山泉品牌，而在农产品领域也会逐渐产生品类品牌。农产品里水果是最为特殊的，因为其他农产品，比如生鲜，距离顾客最后体验至少差一道烹饪工序，这个关键环节难以掌控；唯独水果是直接入口的，所以水果可以成为商品，其他的叫做食材。
百果园正是依据上述三大机会做战略布局，两驾马车正是渠道品牌建设和品类品牌建设。
第一驾马车是以百果园为核心的渠道品牌建设。这个渠道品牌内涵有几关键字：贴近社区、线上线下一体化、店仓一体化、水果专卖。百果园可能找到了水果零售的最佳模式，这个“最佳”体现在几个层面：首先，顾客体验是最佳的，贴近社区；其次，不仅是到店也能到家，不仅能当日达也能次日达；最后，履约成本相对是最低的，所以它是最佳模式。
开店是有成本的，那么开水果门店的价值在哪？除了获得客流量这样的通用价值以外，还有两点附加价值：第一个，陈列。进百果园的门店和进生鲜店是不一样的，水果非常讲究陈列，陈列对于销售的决策有非常重要的影响力，其他的商品基本没有这个特征。第二个，面销。水果品类面销的附加价值是最高的。面销是深度的社交营销。因为水果在变化，不同地区、不同时令、不同品种口味不一样，每一次你去我都能找到和你深度链接的理由，而卖菜、卖米、卖油基本也不具备这个特征。
第二驾马车是品类品牌建设。全世界只有少数非常知名的水果品牌，比如佳沛；既然世界上已经有这么知名的品牌，那就说明了塑造的可能性以及机会。但是创立品牌并不容易，必须要建系统，一定是全产业链运营和掌控的系统。
在百果园破译的品类品牌建设方法中，很重要是零售端。但零售品牌和品类品牌是天生博弈的，从全世界来看能够做渠道的几乎碰不了品类，能够做品类的几乎很难涉及到零售，因为它是两种完全不同的能力。只有在百果园，同时开创零售品牌和品类品牌，两者之间相互成就、相互支撑、相互依托。百果园是被逼上了这条路：因为从最开始就要做好吃的水果，好吃的水果是从种植开始的，好水果是培育出来的不是选出来的，所以逼得百果园很早就介入到了前端。2015年，百果园提出要用20年的时间打造100个品类品牌，培育一个又一个西瓜大王、冬枣大王、苹果大王等。
随即，余惠勇分享了支撑这两驾马车的三根支柱。
第一根支柱是信息科技。未来的竞争会在产业互联网，而产业互联网的本质是用互联网技术去架构、打通全产业链，寻求全产业链的高效协同。企业初期的协同是采销协同，终极协同一定是全产业链的高效协同，以信息技术构筑竞争力。百果园很早就加大对信息科技的投入，希望架构从顾客到仓配、到物流、到包装，一直到种植，再往前延伸到生产资料，形成高效协同。农产品链条非常长，“适配”是未来产业效率的一个重要来源。
第二根支柱是金融资本。金融对应的是全产业链，让任何一个环节都不要有资金短缺问题；资本解决产业链中薄弱环节的补强、优势产能的扩大。以百色芒果为例，好吃但苦于运输难题。因为这种芒果携带某种真菌非常容易腐烂。所以百果园组织攻关小组研究储存保鲜，和生物医药公司合作，弥补当地芒果产业的巨大薄弱环节。再比如，门店销售的招牌红芭蕾草莓，上游种植面积达上万亩，已颇具规模。此时资本介入孵化品牌，对营销、渠道、技术、资金等方面进行赋能，让红芭蕾草莓越做越大。
第三根支柱是研发。第一大研发是种植技术的研发。对于农产品而言，提升产量的技术颇多，但缺乏提升品质的技术体系。评判农业技术是不是高科技的唯一标准就是能不能用最少的成本生产出最安全和营养的农产品，让农民赚到钱，让消费者买得起，让零售商也赚到钱。而不是有多少设施、多少空中飞的、地上爬的仪器。第二大研发是采后处理。不同品种水果的采后处理都不尽相同，决定了销售淡季和销售时长。第三大研发是零售研发。百果园与时俱进不断迭代门店零售系统，目前，第六代店已经投入使用，且已经启动了第七代店的研发。
“两驾马车、三根支柱”共同构成了百果园的整体战略，未来也将长期指引着百果园的发展方向。
Part 3
文化驱动
信任是金，无为乃大为
>> “无为方为大为，经营大法是信任。”
双驱动模式的第二个部分是文化驱动。每个公司都有文化，提炼出来以后会形成一种合力，指引整个公司；但是文化的形成绝不是从哪里学来或者抄来，首先源于创始人的一些基本价值观，然后在实践过程中，和行业特征、时代背景结合，从而自然生成。
余惠勇说，信任文化是百果园文化体系中至关重要的，渗透到方方面面。信任文化的内涵有三点：第一点，商业的本质是建立信任。对内，建立对员工、股东、合作伙伴的信任；对外，建立对顾客的信任。第二点，经营的本质是经营信任，就是通过经营建立、维护、巩固、提升对内对外的信任。第三点，经营的根本方法是信任。“无为方为大为”，经营大法是信任。
余惠勇分享了三个关于信任的小故事：
第一个故事是对加盟商的信任。余惠勇开设第一家百果园门店后，生意火爆，引来许多人纷纷效仿，竞争者众。因此，在第3家店的时候赶紧发起加盟，谁知运送水果却遇到大麻烦。因为不同于直营店，加盟店自负盈亏，所以果品运送到门店需要逐一过称核对，耗时颇久，效率骤降。为了迈过这个坎，余惠勇选择相信加盟商，不要验收了，货车到店卸货完成就赶往下一家，回头加盟商说是多少斤我就认多少，说果子不好我也认，100%相信加盟商的反馈，并为之负责。这就是百果园信任文化的起源。
第二个故事是对员工的信任。百果园是由几千个家庭构成的非家族企业，很多公司忌讳夫妻、亲戚在一起工作，百果园反其道而行之，建立以“信任”为核心的家文化。同时，即便是领导亲戚，犯错也能开诚布公处理，说拿下就拿下。破小家立大家，这中间的核心是信任。
典型例子就是采购。行业苦贪腐久矣，通常以轮岗三年以辞退的方式解决，这样导致员工无法沉淀变得更专业，且不被信任。但在百果园，不设额外监察机构，用人不疑，已经实现终身采购。百果园绝大多数采购都是十年以上，有的甚至已经工作二十年。因为能进百果园采购部门，是一种荣誉，说明人品广受认可；再有，因为一直坚守在采购岗，专业技能和管理能力逐年增长，会产生成就感；同时，由于没有异样眼光，采购内心有价值感，不容易被友商挖走。
第三个故事是对顾客的信任。2009年，余惠勇下定决心实行 “三无退货”服务。顾客只要买到认为不好吃的水果，无实物、无小票、无理由退换货。此后又推出线上瞬间退款，用户线上自己选择退多少，秒退到账。这些措施，不但没有产生经营困难，反而退款额还在逐年下降。2019年，三无退货十周年之际，百果园发布“十年数据说，可信中国人”报告，用近10亿人次的参与，证实中国顾客是值得信赖的。
无条件地信任，是百果园对内对外经营的大法，浓缩为百果园文化的核心，亦将传承下去。
分享结束后，余惠勇和现场、线上的观众朋友们就“高质低价”商业模式、加盟模式选择等问题展开交流，干货满满。
余惠勇是深圳创业者的一个典型缩影，他说“世界500强名额是有限的，但每个企业都能有志于成为一个受人尊重的、伟大的公司”。北大汇丰创讲堂期待着见证国家崛起之路中，在深圳这片热土上，涌现的创业者、实干家们的身影！
中电智谷宣传片
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