📦 5 Parts + Conclusion
👉 滑动
PART 01
问题本质
看见落差
PART 02
三类问题
分类识别
PART 03
优先级
重要与紧急
PART 04
解决流程
处理到预防
PART 05
分析现状
拆解与关联
PART ///
写在最后
五次追问
解决问题的起点
问题的本质，是期望与现实的落差。
01
PART
问题到底是什么？
ESSENCE · 从落差出发
我们之所以感到“有问题”，是因为现实状态没有达到期望状态。两者之间的落差，就是问题。
因此，讨论解决方案之前，需要先说清楚：我们期待什么、现实是什么，以及二者相差多少。
02
PART
从目的出发，问题分成三类
TYPES · 分类识别
按照解决问题的目的，可以把问题分为恢复原状型、防范潜在型、追求理想型三类。
恢复原状型
回到之前的状态
防范潜在型
避免未来出问题
追求理想型
主动提升现状
恢复原状型
问题已经发生，现实与原来的状态出现落差，需要恢复到之前的状态。例如，自行车轮胎被扎破，或者业务员的业绩下降。
防范潜在型
现在还没有发生问题，但如果不采取措施，未来可能会出现问题。它强调的是提前消除风险。例如，电脑目前没坏，但仍要及时备份重要资料。
追求理想型
期待比现在更好的愿景，于是主动提升现状。即使不做，也不会立即产生不良后果。例如，设定明年买房买车的目标。
同一个轮胎问题，可能经历三次升级
汽车轮胎被扎破，需要修补，这是恢复原状型问题；如果不修补，可能造成事故，它又变成了防范潜在型问题。
如果车辆已经很旧，与其继续修补轮胎，不如更换一辆新车，这时问题便升级为追求理想型。
03
PART
哪个问题先解决？
PRIORITY · 重要与紧急
面对多个问题，第一步不是立刻行动，而是先确定优先级。最常用的判断维度，就是紧急性和重要性。
很多复杂的事情，都可以先用二分法建立清晰的判断框架。
|
|
|
|
|---|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
想一想，你手上的问题属于哪个象限？一旦有了这个概念，就要警惕：我们很容易被紧急但不重要的事情推着走。
把重要但不紧急的事情提上日程。
同时提醒自己，少做不重要也不紧急的事情。
04
PART
恢复原状型问题，应该如何解决？
PROCESS · 从处理到预防
紧急处理
先控制损失
根本解决
再找到原因
防止复发
最后建立机制
真正的解决，不止于让问题暂时消失。
发生车祸后，三个层次分别做什么？
按紧急处理来说，应该立刻去医院处理伤口。这是为了先控制眼前损失。
之后，需要深入分析车祸发生的原因，让事故得到根本解决。最后还要制定防止复发的策略，避免再次发生同类事故。
05
PART
掌握现状，是解决问题的基础
ANALYSIS · 拆解与关联
掌握现状，是解决问题的基础，也是定义问题的前提。所谓掌握现状，就是具体说明问题发生在何时、何地，以及表现为何。
掌握现状依赖有逻辑的分析能力。问题分析的准确性，决定了能否找到可靠的解决方法。
掌握问题构成的各个要素。
了解要素之间的关联性。
业务员生产力下降，到底是什么下降？
公司管理人员发现，最近几个月业务员的生产力呈下降趋势。第一步，是具体且正确地掌握现状。
第一步：把抽象概念变成公式
生产力＝总销售额÷业务员数量
“生产力下降”，就是平摊到每位销售人员身上的业绩减少了。与笼统地说“生产力下降”相比，这种表达更具体、更清楚。
第二步：拆解构成要素
平均每位销售人员的业绩，涉及三个因素：销售人员本身、顾客数量，以及顾客购买金额。
每位销售人员的业绩＝顾客数×平均每位顾客的购买金额
通过进一步计算，就能看出哪些销售人员积极、哪些销售人员消极，并判断变化究竟来自人、客流，还是客单金额。
第三步：列出具体原因
积极推销员减少。
平均每位推销员的顾客数量减少。
平均每位顾客的购买金额下降。
假设最终发现，原因是平均每位顾客的购买金额下降，那么“推销员生产力下降”的完整因果链就是：平均每位推销员的销售额下降，而这又是由平均每位顾客的购买金额减少造成的。
找出具体原因后，才能采取具体方案。对策可以指向“增加平均每位顾客的购买金额”，这个方向没有错，但它仍然缺乏具体的行为指导。
因为“平均每位顾客的购买金额减少”仍是一种现象，而不是可直接行动的原因，所以必须继续向下追问。
///
LAST
写在最后：原因要分析到什么程度？
FIVE WHYS · 追问到能行动
由此便出现一个难题：分析原因需要深入到什么程度？
借用丰田汽车公司的追问法，五次可以作为一个值得参考的临界值。
判断是否追问到位的标准
答案是否已经指向一个具体、可执行的行动？
既然看到这里了，如果觉得有用，随手点个赞、在看、转发三连吧。
THANKS FOR READING