作者 | 旷晓伊
编辑｜李含章
视觉 | 诺言
“再看我，再看我就把你喝掉！”这句经典广告语伴随了无数人的童年。三十年过去，旺仔牛奶标志性的红包装和甜腻口感似乎从未改变。然而，面对消费者日益增长的“减糖”需求，旺旺终于做出调整。
8 月 19 日，中国旺旺首席营运官蔡旺家宣布，“听劝版”旺仔牛奶即将上市，主打低糖、低脂、高钙。他晒出新版包装设计过程，并改写广告词为：“再看、再看，我不一样了。”
“听劝版”旺仔牛奶即将上市/图源：Matt 旺家
然而，对于当下的旺旺而言，仅靠改良一款老产品或许杯水车薪。近期，一封流传出的董事长内部公开信显示，蔡衍明罕见承认公司面临“重大经营危机”，直指产品创新滞后与渠道变革迟缓，并明确表示将淘汰“无产出、无功劳”的员工。
这场震荡迅速传导至基层。多名员工透露，公司要求全员提交自评报告，回顾年度工作成果，但单位最高主管除外。舆论随之发酵，外界普遍将此视为裁员前兆，质疑公司将经营压力转嫁给员工。
旺旺集团内部信
有内部人士透露，各部门已启动人员优化统计。对于这家曾凭借超级单品穿越周期的巨头而言，裁员能否根治其多年顽疾？又是什么让这家年入两百亿的企业陷入如此焦虑？
旺旺，困在大单品里
旺旺的故事始于 1981 年。24 岁的蔡衍明接手家族食品厂后遭遇重创，随后转向日本引进米果技术。26 岁那年，“旺旺”品牌诞生，首款产品旺旺仙贝迅速占据台湾市场 95% 份额。1992 年，旺旺进军大陆，产品线延伸至雪饼、小馒头及旺仔牛奶等。
其中，旺仔牛奶成长为支撑百亿生意的超级单品。依托强大的经销网络，旺旺将产品铺进各类终端，进入黄金发展期。2012 年，中国旺旺营收达 236 亿元，净利润 41.9 亿元，仅旺仔牛奶便贡献超百亿销售额。次年，公司市值攀升至 1700 亿港元，蔡衍明登顶台湾首富。
旺旺仙贝一推出，深受消费者的喜爱
然而，随着市场环境变迁，依赖大单品的弊端逐渐显现。首先是渠道变革。2015 年后，电商、便利店及量贩零食店崛起，传统批发渠道优势被削弱。2026 财年第一季度，占中国旺旺总收益过半的传统批发渠道出现双位数下滑。
旺旺 2025-2026 年（截至 3 月 31 日止年度）的营收情况/图源：旺旺官网
其次是消费群体的变化。曾经的受众已成社会中坚，健康、低糖成为新趋势。尴尬的是，旺旺的核心爆品多诞生于二十多年前：旺旺仙贝和雪饼已售四十余年，旺仔牛奶和 o 泡果奶也分别上线于 1996 年和 2003 年。
更严峻的是，三十年来旺旺未能培养出新的接班大单品。2025 财年，乳品及饮料业务占总收入 50.6%，其中约九成来自旺仔牛奶。寻找下一个“旺仔牛奶”，构建新增长曲线，成为旺旺迫在眉睫的任务。
旺旺 2025-2026 年财报中披露的乳品及饮料收益/图源：旺旺官网
难以突破的新品困境
事实上，旺旺并未停止创新。早在 2019 年，其研发团队已超 150 人，年均新品超 100 个，覆盖低 GI、无糖茶、黑咖啡等多个热门赛道。行业专家认为，旺旺在研发能力和趋势判断上并不落后，甚至曾是多个品类的先行者。
为何新品始终无法长成大树？前员工 Echo 指出，新品研发往往缺乏充分的消费者调研，多由领导层拍板决定。离职员工 James 透露，新品口味需经蔡衍明亲自试吃认可方可上市。这种机制导致产品决策与年轻消费者实际需求脱节，部分连基层销售都 deemed 难喝的产品仍被推向市场。
旺旺部分产品
除了产品研发，营销与销售也是难关。James 表示，子品牌缺乏全民级的大规模投放，声量难以起势。而在销售端，经销商更倾向于推广认知度高、销量稳定的经典老品，对新品接受度低。销售人员为保 KPI，也优先推销旺仔牛奶等成熟产品。
Echo 补充道，公司对新品考核严苛，若三个月内业绩不佳即下架。这导致销售刚熟悉产品便面临淘汰，新品难以在渠道扎根。整个组织的运行逻辑仍围绕“卖好现有大单品”展开，形成了“想找新增长点，却依赖老路径”的死循环。
旺旺旗下子品牌 FixXBody/图源：@FixXBody
臃肿的组织与家族式管理
深层原因在于旺旺庞大的组织架构与家族式管理模式。事业部负责新品企划，工厂却属另一体系，跨部门协作效率低下。前员工举例，因缺乏特定刀头或产线适配问题，新品研发常被拖延数周甚至数月。
此外，内部管理规定严格且流程繁琐，如定时做操、线下签字报销等，导致新员工适应困难，离职率居高不下。专家沈博元指出，频繁的人员更替使得团队磨合成本高昂，企业陷入“培养 - 流失 - 再培养”的循环，难以跟上市场节奏。
既要维护老产品，也要承担新品企划、研发、设计和检测等工作
更为关键的是，旺旺仍带有浓厚的家族企业色彩。蔡衍明及其四个儿子占据集团要职，创始人拥有绝对话语权。在过去，这种集权模式有助于快速决策；但在四万人的庞大帝国中，信息传递链条过长，一线声音易被过滤，专业团队缺乏自主权。
James 回忆，曾有项目负责人因汇报时将问题归结为“配合度不够”而被蔡衍明撤职，后者更关注“为何看不到希望”。虽然创始人思路清晰，但依赖一人决策的模式在现代商业竞争中显得捉襟见肘。蔡衍明显然已意识到改革必要性，而此次人员调整正是改革的开端。
创始人蔡衍明的两个儿子为执行董事
挥起裁员的大刀
今年 6 月起，旺旺集团人事变动频繁，新任人资总处长兼任“幕僚长”，直接向董事长汇报。随后，考勤制度收紧，打卡方式升级为人脸识别，内部气氛趋于紧张。多位员工感知到裁员信号，选择在公开信发布前离职。
内部信发布后，要求员工提交自评报告，由上级逐项评分，唯独单位最高主管免评。此举被广泛解读为裁员前奏。据传，旺旺计划裁员约 1000 人，目前已执行约 400 人。
财务压力是直接动因。2025 财年，中国旺旺营收虽创新高，但净利润下滑 11.5%，分销与行政费用增速远超收入。2026 财年第一季度，预计营收降 6%，净利润降幅达 38%。压缩成本、淘汰低效岗位成为必然选择。
然而，单纯裁员未必能解决根本问题。旺旺内部存在“肥水不流外人田”的资源协同规则，以及偏向老品的考核机制，导致员工在既定规则下倾向于保守选择。若考核与利益分配机制不变，换血后的员工可能依旧沿用旧策略。
旺旺食品有自己的社歌
对于旺旺而言，裁员仅是缓解短期压力的手段。要重现增长，必须重构内部运行方式，打破对老品和旧渠道的路径依赖，建立更能响应市场变化的组织机制。唯有如此，这家老牌零食巨头方能找到新的生存空间。