1998 年，周文兴夫妇以 10 万元起步（含实物作价），创立北京燕文科技有限公司。依托国际贸易与跨境电商风口，燕文从传统货代转型为跨境物流巨头，与 eBay、亚马逊、速卖通等平台建立深度合作。
2025 年，燕文以 1.8% 的市场份额（按收入计）位居中国 B2C 跨境物流服务商第二位。其客户数约 3.3 万，年处理包裹 1.454 亿件，其中美国本土“最后一公里”派送量超 2500 万件。
2026 年 6 月，燕文递交招股书拟赴港交所上市。然而，表面光鲜背后危机隐现：2023 至 2024 年，公司营收从 94.83 亿元骤降至 58.27 亿元，2025 年虽微弱反弹，仍未恢复至峰值水平。
营收下滑主要受 Temu、SHEIN 等平台“全托管”业务退潮影响。随着平台集中订单流失，2024 年燕文跨境包裹量缩水超 3000 万件，收入暴跌 38.6%。
当前，燕文面临多重挑战：一是需在高度分散的市场中，从广大中小卖家处重新积累订单，竞争烈度加剧；二是发力美国“最后一公里”业务虽获高速增长，但亏损同步扩大；三是行业本身具备“高投入、低利润”特征，2025 年净利润率仅 1.6%，且需应对海外合规成本飙升等压力。
从“国际货代”到“基础设施”
燕文具有典型的家族企业特征，创始人周文兴夫妇合计持股 71.79%。早期，公司主要服务传统 B2B 外贸客户。
2005 年是燕文的转折之年。随着兰亭集势、SHEIN 等跨境电商崛起，碎片化的 B2C 小包运输需求爆发。燕文迅速整合中国邮政、DHL、FedEx 等资源，切入这一赛道。
2014 年，燕文业务模式进一步升级，从“零散接单”转向与速卖通、eBay 等平台合作的“标准化、规模化”模式。2016 年起，公司引入自动化分拣设备，持续加大在信息系统及海外网络的投入。
截至 2025 年，燕文在中国布局 35 个仓库、4 个分拣中心；在美国拥有 21 个仓库、10 个分拣中心。其服务触达全球 200 多个国家和地区，其中北美和欧洲市场贡献了近 90% 的营收。
历经多年发展，燕文已从小包代理转型为跨境电商基础设施服务商，建立起覆盖头程揽收、分拣、跨境运输、清关及尾程派送的全链路体系，服务超 3 万家客户。但在行业大变革下，燕文正被迫寻找新定位。
燕文，重新寻找自己的位置
燕文客户主要分为电商平台与跨境卖家两类。2023 至 2025 年间，两者贡献的业务量呈现“此消彼长”态势：平台订单大幅下跌，卖家订单快速飙升。
数据显示，来自平台的收入从 59.98 亿元暴跌至 8.63 亿元；而来自卖家及品牌出海企业的收入则从 34.85 亿元增至 58.24 亿元。
这一剧变源于平台物流采购模式的调整：由“集中式全链路总包”转为“分段采购”，将国内揽收、干线、清关、尾程等环节拆分给不同服务商。业内普遍认为，这与 Temu 推行“半托管模式”密切相关，该模式允许拥有海外库存的卖家自选物流商，导致原指定服务商订单骤减。
大客户数据佐证了这一点：2024 年，燕文来自两大核心客户的收入分别减少 36.55 亿元和 6.14 亿元，直接导致整体订单量流失 22.5%，跨境包裹量从 1.374 亿件降至 1.065 亿件。
面对舒适区的消失，燕文被迫在碎片化市场中重构业务：
深耕分散的中小客户
燕文不再押注少数大平台，转而拓展中小卖家。2023 至 2025 年，客户数量逆势增长 11.4%，达到 3.68 万家。然而，中小卖家单客价值低、获客及运营成本高，想要重回百亿营收规模难度极大。
值得注意的是，虽然毛利率从 3.6% 升至 6.9%，但这并非盈利质量改善，而是低毛利业务权重下降及链路结构变化的结果。同时，销售成本的下降主要源于业务量萎缩导致的履约支出减少，而非运营效率提升。
延伸海外尾程派送
为构建差异化壁垒，燕文大力布局美国“本土最后一公里”业务。2024 至 2025 年，其美国仓库从 4 个激增至 21 个，分拣中心由 2 个扩至 10 个，覆盖 41 个州。尾程派送量从 524.6 万件飙升至 2523.2 万件。
然而，重资产投入带来巨额亏损。2024 至 2025 年，该业务毛利亏损从 1593.6 万元扩大至 3095.6 万元。
此外，关税政策风险不容忽视。2025 年 8 月底，美国取消 800 美元以下进口商品免税待遇，直击燕文业务命脉。此举可能导致卖家成本上升、订单萎缩，进而造成燕文美国网络产能闲置。
高度分散市场下的何去何从
中国跨境物流市场规模万亿级，但结构高度分散。2025 年，前五名物流企业合计份额仅 8.1%，燕文以 1.8% 居第二。这种分散性源于跨境物流链条长、环节复杂，涉及多国监管与规则，难以形成绝对垄断。
分散格局下，物流商高度依赖平台大单。一旦平台掌握议价权或改变采购策略，物流商便陷入被动。燕文 2024 年的营收暴跌正是对此的印证。
行业变革对物流商提出了更高要求：
全链路数字化能力
针对行业数字化不足的痛点，燕文自研智能履约系统与调度算法，试图通过全程可视化追踪建立壁垒。但其成效最终取决于能否切实降低单票成本并提升时效稳定性。
本土化运营能力
为摆脱对海外合作伙伴的依赖，头部企业纷纷把控“最后一公里”。燕文在美国的重资产投入顺应了这一趋势，但也意味着要直面 UPS、FedEx 等巨头竞争，并承受高昂的人力与合规成本，规模效应难以为继。
总体而言，单纯“发货”已难以为继。随着平台模式多样化，物流商需具备灵活的服务组合能力。然而，2023 至 2025 年，燕文“其他跨境服务”收入占比从 19.2% 降至 8.4%，显示其服务多元化进展缓慢。
面对平台分段采购趋势及关税政策变化，燕文此时冲刺港股，意在募集资本以推进全球扩张与人才储备。站在十字路口的燕文，其转型之路仍需时间验证。
备注：部分数据基于一定样本的调查及研究；网站访问数据、销量数据，在不同的时期会有波动，仅供参考。
