近日，苏宁以 1 元挂牌转让江苏云晟 100% 股权。该公司净资产为 -102 亿元，曾是苏宁 B2C 电商业务总部。此举旨在剥离不良资产，优化财务报表。
这场“甩卖”是苏宁近年来坚持“做减法”战略的缩影。此前，苏宁已陆续转卖或剥离天天快递、家乐福、PPTV 等业务。事实证明，聚焦主业让苏宁的经营状况显著好转。
过去互联网盛行“跑马圈地”，企业倾向于通过并购快速扩张至物流、商超、视频等多个领域。然而，组织能力、技术积淀与用户认知无法单纯依靠购买获得，必须依赖时间内生增长。
自 2021 年危机爆发后，苏宁开始收缩战线，关闭冗余门店、出售非核心资产，将资源重新集中于家电与 3C 主战场。回归主业后，苏宁在 2024 年和 2025 年连续两年实现盈利。
复盘苏宁的转型之路，可总结出三条关键商业逻辑：
一、摒弃旧思维，适应新环境
苏宁曾试图沿用家电连锁的逻辑操盘电商，依靠补贴和烧钱换取市场规模。然而，当前的市场环境已发生根本性变化：
- 消费端融合：消费者不再严格区分线上线下，更看重品牌、体验与信任。
- 评价标准转变：市场关注点从单纯的 GMV 和增速，转向利润水平与经营质量。
因此，创造有质量的业绩远比追求空洞的数字更有价值。
二、内生长能力，拒绝“买办”思维
许多企业误以为通过资本购买即可获取核心能力，试图用流量换用户、低价留用户。这种模式缺乏可持续性：一旦停止投流或提高价格，订单与用户便会迅速流失。
缺乏品牌积累、用户沉淀及复购机制的生意，每年均需从零开始，难以构建长久的竞争壁垒。真正的核心竞争力必须靠时间“长出来”。
三、明确战略边界，有所不为
电商行业切忌贪大求全。无论是品牌建设还是供应链打磨，都需要专注深耕。试图同时兼顾多个方向，往往导致无一精通。
战略的本质不仅在于选择做什么，更在于决定不做什么。若无法厘清业务边界，便无法做深做透，进而无法构建护城河。没有护城河的规模，终究是空中楼阁。
企业管理者需时刻自省：是否在用旧武器打新仗？核心能力是买来的还是长出来的？是否清晰界定了不做之事？加法易做，减法才是真本事。
