出品/联商翻译中心
编译/李言
在中国，"ALDI 奥乐齐”正被越来越多的消费者所熟知。自 2019 年进入中国市场以来，其门店已从上海拓展至长三角地区，总数突破 100 家。
而在美国，ALDI 的故事已延续了 50 年。1976 年，ALDI 在艾奥瓦州开出首家美区门店。2026 年，公司计划新增 180 余家门店，年末总数将接近 2800 家；到 2028 年，目标更是直指 3200 家。
这或许并非终点。ALDI 美国首席商务官斯科特·帕顿（Scott Patton）近期在接受《金融时报》采访时直言，公司“看不到增长的天花板”。据估算，美国市场至少存在 4000 个潜在开店机会。
在沃尔玛、开市客、克罗格等巨头林立的美国市场，ALDI 虽市场份额不及沃尔玛，却已成为传统商超无法忽视的挑战者，被 Axios 称为“美国食品零售业的隐形赢家”。
近期，帕顿做客彭博《Odd Lots》栏目，深入剖析了 ALDI 经营中的诸多细节：从番茄酱为何只保留两种，到商品包装为何印有多个条形码，再到自有品牌如何深度介入产品开发。这些“小事”背后，折射出 ALDI 对商品、成本和效率的独特判断。
以下内容根据访谈整理，由联商翻译中心编译。
商品少是表象，商品做深是能力
问：传统零售商认为商品选择越丰富越能满足需求，为何 ALDI 长期坚持精简 SKU？
帕顿：一家 ALDI 门店约有 2000 个 SKU。以番茄酱为例，传统超市可能有 30 至 40 种，而我们只有两款：常规款和有机款。我们观察到，面对过多选择，消费者反而难以决策。ALDI 仅提供四种橄榄油（有机、西西里风味、纯橄榄油、特级初榨），这已是一套优质的商品组合。
传统超市的货架模式往往受供应商进场费影响，付费越高陈列越多。而 ALDI 以自有品牌为主，上架标准取决于商品能否快速周转，而非谁支付了更高的费用。
问：如何判断哪些品类保留知名品牌，哪些仅提供自有品牌？
帕顿：对于消费者忠诚度极高的“标志性品牌”，如纽约的 Hellmann's 蛋黄酱或南部的 Duke's，我们会少量引进。只要品牌能适配 ALDI 的运营体系并达到补货效率要求，即可进驻。此外，通过销售数据和社交媒体热度，我们也能识别出具有“家族传承”属性的特定品牌商品。
问：开发自有品牌与采购现成品牌有何不同？
帕顿：采购现成品牌只需洽谈价格即可上架。而开发自有品牌则需从零开始：提出产品构想、对接供应商联合研发、反复试样品鉴，最后核算成本并安排量产。这对采购团队的商品开发与品类管理能力提出了极高要求。
问：这种深度开发模式在生鲜采购上如何体现？
帕顿：以葡萄为例，我们无法依赖当地批发市场临时采购，必须从种植源头介入。采购团队会提前三四年走访产区，品尝并筛选适合 ALDI 的品种，与种植户签订定向种植合同。葡萄成熟后直接从产地运至配送中心，次日即可上架。
问：直接与种植户合作的最大价值是什么？
帕顿：仅青葡萄就有 100 多个品种，风味、口感和产量各异。若从批发市场拿货，只能被动接受现有供给。而直接合作让我们能从上百个品种中精选出最适合的一两款，综合权衡供应、风味、酸甜比及损耗率。消费者无需研究品种细节，只需知道"ALDI 的葡萄好吃”即可。
低价只是结果，运营效率才是根本
问：减少 SKU 给门店运营带来了什么变化？
帕顿：在传统超市，员工需花费大量时间整理排面、调整标签方向。而在 ALDI，商品多整箱上架，且因 SKU 少、周转快，货架不易杂乱。以橄榄油补货为例，传统超市需处理 50 个 SKU，如同拼拼图般繁琐；ALDI 仅需处理 4 个 SKU，耗时可能仅为前者的 2%。运营复杂度的降低直接转化为成本的节约。
问：除减少 SKU 外，还有哪些提高补货效率的措施？知名品牌也要调整包装吗？
帕顿：我们推行可直接陈列的包装设计。供应商交付的不再是普通纸箱，而是能直接上架的陈列托盘，甚至在一个包装箱内搭配多种口味。这不仅节省了拆箱上架的时间，还优化了仓储空间。即便是知名品牌，若想进驻 ALDI，也必须适配这套高效运营体系。
问：为何一件商品需要印上多个条形码？
帕顿：早期 ALDI 收银员需熟记价格手动录入，效率极高。后来引入扫码系统后，我们发现寻找条形码耗时较长。为此，我们推动了两项改进：一是普及双平面扫描设备；二是要求在商品包装的多个面印制条形码。如今，ALDI 商品上常有四至六个条形码，极大提升了扫码效率。
问：为何其他零售商不这样做？ALDI 为何还要引入自助收银？
帕顿：自有品牌让我们能自主规划包装版面，优先保障运营效率。而品牌商更看重品牌故事展示，不愿牺牲版面印条码。至于自助收银，虽然 RFID 等技术成本高且存在局限，但我们仍在探索最佳布局模式。关键在于权衡：若需专人值守处理异常，是否不如直接人工收银效率更高？
问：纽约时代广场店配送成本高昂，如何消化？
帕顿：该店货物需夜间由小货车运送，且每车配两名司机以应对复杂路况。我们将这些额外成本纳入统一经营模型测算，评估门店的可持续盈利能力。对 ALDI 而言，追求效率不等于千篇一律，关键是理清哪些成本值得投入，哪些冗余必须砍掉。
趋势只是信号，真实需求决定取舍
问：压缩 SKU 与每周上新 100 件商品是否矛盾？
帕顿：并不冲突。新品主要集中在"ALDI Finds"专区，售卖家居、季节性等非食品类商品。这套模式源自欧洲，旨在满足消费者日常食材之外的惊喜需求。商品随季节轮换，售罄即止，既丰富了品类又不增加常备库存压力。
问：为何该专区被称为“羞耻通道”（Aisle of Shame）？
帕顿：这是消费者自发创造的昵称。许多顾客原本只想买日用品，却在该区域忍不住购买了充气泳池、香薰蜡烛等“非计划性商品”，并在社交媒体上自嘲“没管住手”。如今该社群成员已超四百万，我们乐见这种有趣的品牌联结，并从中捕捉消费趋势。
问：社交媒体趋势如何影响采购？反应速度多快？
帕顿：我们必须敏锐捕捉趋势。例如菲达奶酪烤番茄食谱爆火后，我们迅速协调供应商提升产能；酸面包风靡时，我们也及时推出相关产品，如今周销量超 50 万份。依托自有品牌体系，我们能直接对接生产端调整生产线和包装，反应速度远快于依赖外部品牌的零售商。
问：通胀如何改变顾客选择？有哪些新趋势？
帕顿：肉价高企促使部分消费者转向性价比更高的火鸡肉或鸡肉馅，蛋白质摄入总量未减，只是来源发生了替代。此外，“高蛋白”和“高膳食纤维”概念正从肉类延伸至全品类，相关产品销量显著增长。我们需要适时推出符合当下需求的产品。
问：ALDI 拥有众多自有品牌，如何解决顾客认知混乱问题？
帕顿：调研显示，消费者虽认可 ALDI 品质，却记不住旗下九十余个子品牌名称。为此，我们将自有品牌精简至 23 个左右，并将"ALDI"标识显著置于包装正面。这既强化了主品牌认知，又避免了内部视角的误区。
问：包装正面突出 ALDI 标识，会不会让卖场显得单调？
帕顿：这确实是挑战。我们要在保证品牌识别度的同时，确保各产品包装独具吸引力，避免视觉疲劳。ALDI 深耕自有品牌近 50 年，始终致力于打破“白牌=廉价”的刻板印象，通过美观的包装、稳定的品质和极具竞争力的价格，让消费者切实感受到自有品牌的价值。