作者｜汪海
今年 6 月，大润发与三只松鼠达成合作，在华东多家门店落地“新鲜零食”店中店。三只松鼠将现炒坚果、短保烘焙及冷藏零食等引入商超专区，首批试点后计划进一步扩大合作范围。
与此同时，新鲜零食品牌“蒲妈妈”正紧密绑定区域商超，先后入驻浙江万客缘、西安成山农场等零售企业。8 月初，随着湖北雅斯菱角湖万达店焕新开业，蒲妈妈的新鲜零食专区也同步进驻。
相较于传统的几排货架，此类专区面积更大，在商品结构、陈列方式、烘焙制作及现场运营上，已具备完整独立店的形态。
社区硬折扣玩家也在渗透区域商超。福建冠派客与阜阳华联合作，将大牌硬折扣专区植入原有门店，输出其折扣商品与选品逻辑。
尽管三只松鼠、蒲妈妈、冠派客的业务模式与合作细节各异，但这些案例共同指向一个趋势：店中店模式正强势回归超市。
店中店并非新生事物。过往大卖场中的珠宝、服装、烘焙、熟食及餐饮档口，多采用联营模式。但本轮变化的核心在于：进入超市的主体已从传统供应商或档口经营者，转变为具备一定规模的专业零售玩家。
01 业态外流：专业店对商超的切割
过去几年，传统商超面临严峻现实：原本属于自己的核心品类生意，正被各类专业店逐步剥离。
水果、酒类、宠物、美妆及烘焙等品类纷纷独立成店，其中零食领域的变革最为显著。以往消费者多在超市购物时顺带购买零食；而零食量贩店兴起后，凭借数百平米店内上千个 SKU 的集中陈列、直观的价格优势及快速上新，促使消费者专门进店购买。
图源：创新零售社
专业店拿走的不仅是销售额，更是将整个部门演变为独立业态。原本几十平米的水果区演变为专业水果店，几排零食货架外则崛起了数百平米的零食量贩店。
行业曾担忧传统商超会被专业店彻底拆解，尤其在零食量贩高速扩张背景下，区域商超的客流与销售分流效应明显。然而，双方关系现已进入新阶段：部分在商超外部成长起来的专业玩家，开始携带成熟的经营模式重新走进商超。
三只松鼠将新鲜零食模式带入汤猫子、鲜风生活及大润发；蒲妈妈进驻万客缘、成山农场及湖北雅斯；冠派客则将硬折扣体系植入阜阳华联。
图源：小红书
这些企业本可继续独立拓店，如今却选择将经营模式嵌入其他零售企业的门店。从过去的门外竞争，转向现在的同店共生。
02 商超提速：从观察模仿到直接引进
回顾近几年的商超调改历程，传统商超面对新业态的反应速度显著加快。
以往面对新业态，企业往往经历长时间的观察、调研、内部讨论再到尝试复制，周期长达半年甚至数年。无论是调整零食区、研究折扣商品还是增加熟食面积，决策链条冗长。
如今，区域商超已进入高频调店阶段。经营者不再纠结宏观战略，而是直面具体问题：“这 200 平米零食区销售不佳如何改进？”、“如何获取既便宜又能盈利的商品？”。
面对具体痛点，解决方案更加务实：能自营则自营，短期难以突破则引入外部专业力量。以新鲜零食为例，涉及现炒频次、库存控制、新品迭代、人员排班及毛利引流品组合等复杂运营体系。与其从零搭建团队与供应链，不如直接引入如蒲妈妈这样成熟的运营商，这在湖北雅斯菱角湖万达店的改造中得到了验证。
阜阳华联与冠派客的合作亦是如此。利用现有的社区门店基础，结合对方的硬折扣商品与供应链，比从头打造新业态更为轻量化。
当前区域零售企业的逻辑已转变为算好“经济账”：对比自营与联营的成本效益，选择更优解。
03 双向奔赴：专业玩家的拓店新策略
店中店模式的成立，源于供需双方的契合。对专业零售玩家而言，进驻商超是一笔高效的扩张账。
品牌独立进入新城市，需承担选址、租金、装修、人员及开业引流等高昂成本。随着门店数量增加，优质铺位稀缺，拓店速度受制于资金与团队。
此时，传统商超成熟的门店网络成为关键资源。区域零售企业在当地深耕多年，已拥有稳定的会员体系、社区关系及客流基础。外来品牌若自建同等规模的网络，耗时良久。
蒲妈妈的扩张路径极具代表性：从浙江万客缘到西安成山农场，再到湖北雅斯进军武汉，乃至接触东北比优特，其合作的均为具备在地优势的区域龙头。
图源：小红书
对于急需扩张的品牌，这不仅是找铺位，更是直接切入成熟消费场。三只松鼠同样采取此策，先在区域商超测试模型，再推广至大润发，其复制速度远超独立寻址。
合作逻辑清晰：商超提供场地与客流，专业玩家输出商品与运营。前者寻求存量优化，后者追求低成本扩张，双方各取所需。
04 长期考验：经营数据与核心能力
店中店落地仅是开端，能否长期存续取决于经营数据。初期或许能靠现炒、试吃及新陈列吸引客流，但半年后，消费者最终关注的是价格竞争力、商品品质、更新频率及复购率。
图源：小红书
利益分配机制也是关键。租金扣点、人员归属、损耗承担、促销费用及库存压力等细节，需在规模化复制前厘清，否则管理难度将随门店数量激增。
更深层的问题在于商超的战略定位：究竟哪些业务应外包？
虽然引入专业团队能快速弥补短板，但零售企业必须坚守基本盘。商品、供应链、会员及核心运营能力需牢牢掌握在自己手中。若消费者只记住店内的合作品牌而模糊了超市本身的特色，商超将面临新的危机。
因此，店中店模式的效果需经时间检验。不同企业需根据自身情况，界定适合开放的业态与必须自持的能力。
结语
在“品类杀手”快速扩张的几年间，传统商超承受了巨大的分流压力。水果、零食、酒水等品类相继独立，行业焦点曾集中于商超被剥离多少生意。
如今，面对共同的市场挑战，双方转而寻求合作。专业玩家在坚持独立开店的同时，也开始向商超输出商品、供应链及运营模式。这种合作模式的普及程度尚待观察，但传统商超应对新业态的思路已发生根本转变：从过去的“研究 - 模仿 - 自营”，转变为如今的“识别优势 - 直接合作”。
店中店回归之后，真正的考验在于半年至一年后，销售、利润及复购数据能否支撑双方的持续共赢。
