2026 年上半年，汽车行业整体面临严峻挑战，盈利空间被大幅压缩。行业平均利润率降至约 3.8%。长城汽车利润同比下滑近六成，长安汽车降幅超六成，广汽集团预计亏损超 40 亿元；海外市场同样承压，大众与宝马的利润率也仅在 3% 左右徘徊。
当前最残酷的现实并非销量停滞，而是“增收不增利”。在价格战、智驾研发、渠道扩张及全球化竞争的多重压力下，众多车企陷入危险的增长陷阱：销量越高，亏损越大。
然而，吉利控股上半年的财务表现却逆势上扬。其收入增长约 15%，毛利增长约 26%，核心利润大幅增长 46%。值得注意的是，这一成绩并非依赖销量暴涨（销量仅微增约 1%），而是得益于行政费用率降至 1.7% 的效率提升。
在销量几乎持平的情况下，吉利如何实现利润效率的大幅跃升？
作为长期服务吉利控股与吉利科技的合作伙伴，我们从“人效”视角深入剖析：在行业寒冬中，吉利如何通过变革让庞大的组织体系变得更为轻盈高效？答案或许藏在两年前发布的一份关键文件中。
一份“战略宣言”，实则是一份“效率宣言”
2024 年 9 月 20 日，吉利发布《台州宣言》，确立五大战略方向：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才。回顾两年历程，这份文件不仅是战略规划，更是一份深刻的“效率宣言”。
它直面大型企业在规模化后必须解决的核心命题：下一阶段的人效增长点何在？吉利的解题思路并非简单的裁员缩减，而是通过三套组合拳实现系统重构：战略做减法、组织做乘法、治理做除法。
战略做减法：真正的人效，源于少打仗
许多企业提升人效的第一反应往往是削减编制。然而，人效低下的根源常在于战略分散而非人员冗余。盲目追逐新赛道、新开业务线或新建品牌，往往导致每多一场“战役”就需要重新配置全套资源，最终造成人员膨胀、预算激增和管理负重。
《台州宣言》将“战略聚焦”置于首位，正是为了从源头解决这一问题：若管理层无法明确“什么不做”，人效便无从谈起。同时，“战略稳健”强调并非所有规模都值得追求。对于长期无法盈利却消耗大量人力的业务，任何局部的绩效优化都无济于事。
高级的人效管理，第一步是将资源从不值得投入的战场撤回。人效不是靠“省”出来的，而是靠“不乱打仗”赢回来的。
组织做乘法：大公司最昂贵的成本是重复
战略聚焦解决了“打几场仗”的问题，而“战略整合”与“战略协同”则致力于解决同一场仗是否被重复攻打的问题。吉利过往的多品牌策略虽助推了成功，但也容易导致各自为战：极氪、领克、吉利各建一套研发、供应链及管理体系。
从单品牌看似乎合理，但从集团视角审视，这造成了巨大浪费：大量优秀人才在重复解决相同的技术难题。为此，吉利推动组织深层变革，整合极氪与领克，归拢主流品牌，向“一个吉利”迈进。
其核心逻辑在于厘清组织边界：前台保持差异化，后台必须规模化。消费者需要品牌个性，但不在乎底层架构由几套团队开发。最优结构应是品牌负责市场差异化，底层能力负责规模复用。
未来的人效模型不再是“单团队服务单产品”，而是“核心能力服务多品牌、多车型、多市场”。管理者应关注：
- 一套技术能被多少产品复用？
- 一个团队能支撑多少业务？
- 一个后台能承载多少收入？
组织的“乘法”效应，不在于让员工多干十次，而在于让一次成果被复用十次。
治理做除法：降低对关键人物的依赖
近期李书福辞任吉利汽车董事长一事，若仅视为“交班”则失之浅显。置于《台州宣言》框架下，这正是“战略人才”落地的体现。
大型企业最稀缺的资源并非基层员工的工时，而是董事长与 CEO 的注意力及决策带宽。当企业规模达到千亿级别，若所有决策仍汇聚于一人，创始人将从最大资产转变为最昂贵的瓶颈。
此次调整的核心意义在于：吉利正构建一套不再过度依赖李书福个人的治理体系。通过授权职业经理人、明确董事会治理职能、让 CEO 专注经营，使组织具备自我解决问题的能力。创始人仅需聚焦于长期战略、全球资源配置及重大技术方向等最高价值事务。
治理的“除法”，本质是不断减少企业对少数关键人物的依赖，实现最高级的人效：让最昂贵的人只做最值钱的事。
结语：验收一套“做轻”的系统
复盘《台州宣言》，其逻辑清晰指向三个维度：
- 做什么：战略做减法，摒弃无效竞争；
- 怎么做：组织做乘法，最大化能力复用；
- 靠谁做：治理做除法，释放组织潜能。
吉利 2026 年上半年的财报，正是这套逻辑的阶段性验收成果。在当前汽车行业中，最稀缺的能力已非单纯的增长，而是增长的质量——即在业务规模扩大的同时，使组织愈发轻盈。
这套思路值得每一位管理者深思：你的人效提升是源于单纯的“裁人省钱”，还是构建了“轻量化系统”？是在盲目地努力打仗，还是在聪明地选择战场、复用能力并释放决策带宽？
