出品/联商网
撰文/林平
蒙自，云南边陲的一座小城，距昆明车程三小时，距边境不足两小时。在这座城市的商业中心——蒙自唯一的城市级综合体“南湖荟”B1 层，大尔多超市南湖荟店于 2025 年 9 月 26 日完成闭店调改并重新亮相。
近一年运营数据显示，该店整体销售显著提升：周末日均销售额稳定在 30 万元左右，月销售额介于 500 万至 600 万元之间，节假日表现更为强劲。对于一座主城区常住人口有限的三四线城市而言，一家 3500㎡的超市能达成此业绩，其背后的逻辑值得深究。
这家门店的价值不仅在于业绩，更是一块“试验田”。它验证了两个核心观点：一是调改非一次性工程，“不断在调、不断在改”才是常态；二是区域企业学习胖东来，关键在于商品、供应链与组织能力的系统重构，而非单纯的装修与陈列模仿。大尔多的实践表明，在增长受限的市场中，区域超市竞争力的重塑比单纯的销售爆发更具行业启示意义。
门店多维重构：从商品到空间
调改最直观的变化体现在商品端。门店淘汰下架超 9000 支原有单品（占比超 40%），调改后 SKU 数控制在 18000 支，商品结构对标胖东来达到 65%。被淘汰的是基础化、同质化的供给，取而代之的是烘焙、熟食、寿司、果切等鲜食品类，以及网红商品、进口商品和一线品牌。
比数字更重要的是商品结构的变化，尤其是加工品类的崛起。调改前，大尔多缺乏现场加工经验；调改后，烘焙团队赴山东脱产学习，熟食团队在步步高驻点培训。如今熟食区全部实行明档现制、日清管理，夏季凉拌菜与小龙虾成为引流爆款，甚至吸引楼上商场员工专程就餐。
针对顾客需求，门店甚至按成本价（2 元/盒）售卖米饭。店长赵敬珍表示：“顾客提出卖饭需求，我们核算成本后决定按成本价供应。”这种快速响应机制体现了经营思维的转变。
烘焙板块成功打造记忆点，自主研发的椰蓉餐包定位夜宵场景，销售持续稳定。咖啡品类也实现了从标准化到本地化、差异化的跨越：除引入瑞幸、星巴克等品牌外，还上架了大理非遗咖啡“朱苦拉”等云南本土小众精品。
供应链层面，大尔多采用“总部直采 + 区域地采”双轨模式。总部统一采购标品和非生鲜类，区域自行组织蔬果及本地特色商品地采，优质货源可快速纳入全区域销售。生鲜大单品实行基地直采，如海南妃子笑荔枝、景洪甘美 4K 西瓜等直达门店，砍掉中间加价环节；海鲜水产、熟食、烘焙则全面转为自营。
自有品牌开发同步推进，目前已推出洗衣液、纸巾、爆炸盐、洗脸巾、饮用水及拇指玉米等十多个 SKU。开发遵循“先定标准，再找代工厂”理念，兼顾品质与性价比。例如纸巾由河北恒源代工，依托昆明区域供应链资源实现跨区协同。
卖场空间同样经历重构。调改前主通道被堆头挤占，动线单一；调改后拆除所有堆头，主通道拓宽至 3.6 米，采用开放式动线。收银区设 16 台人工收银机和 6 台自助收银机，分设三个出口支持双向进出。
货架统一降至 1.6 米低矮设计，并按品类配置射灯色温。熟食、果切、海鲜加工区安装摄像头实行“明厨亮灶”，既让顾客放心，也为员工操作划定“警戒线”。
服务细节体现本地化适配。南湖荟店是区域内唯一执行“第二个购物袋免费”政策的商超。收银员主动提供套袋、分装服务，对冻品和海鲜使用大箱单独封装，员工甚至能熟记常客会员号前八位。
购物车管理打破常规，允许推至商场全楼层直至停车场，解决停车距离远的痛点。便民服务区配置齐全，涵盖休息区、洗手台、烘手器、护手霜、直饮水、微波炉、公平秤、加冰站及随季免费茶水，并提供轮椅、婴儿车、可骑行购物车及宠物寄存柜等特殊服务。
这些服务并非一蹴而就，而是在近一年经营中动态补充。从“不卖米饭”到“顾客提了就卖”，大尔多的动态调整机制正是调改常态化的真实写照。
调改逻辑：不唯销售，重在信任
若仅看硬件升级与服务加码，容易将大尔多的调改误解为标准化操作。深入分析可知，其核心理念深受胖东来影响：企业经营的核心是人，先让员工幸福，再将真诚与品质传递给顾客。
“从店长到员工均无销售压力考核，”赵敬珍指出，“调改店的要求聚焦于陈列、服务和卫生。做好这三点样板，销售自然水到渠成。”
采购体系的重构是理念在供应链端的投射。过去区域超市标品经多层供应商加价，价格竞争力被摊薄。调改后，通过总部直采、基地直采、区域地采并行，叠加自营化和现金采购，大幅压缩中间环节。“整体价格亲民，去除了供应商加价。”云南大尔多超市总经理李艳表示。这套打法以供应链深度换取价格力，进而赢得民生商品的信任。
自有品牌开发保持克制，目前仅落地十多个 SKU，方法论尚在沉淀。在供应链与品控能力未完全成熟时，这种节奏比冒进更安全。
从市场维度看，蒙自南湖荟作为当地唯一城市级综合体，客流呈现周末节假日集中、工作日平缓的特征。相比外来连锁，大尔多扎根蒙自十二年，对本地口味与消费习惯的理解构成了天然护城河。在四五线城市人口天花板清晰的前提下，深耕品质、服务与信任，是区域商超对抗电商分流与连锁挤压的有效路径。
“胖东来是我们的学习目标，但无法一蹴而就。”李艳表示，企业在向润兴万家、步步高、山东佳我等标杆学习的同时，更注重自身功底的修炼与成长。
组织变革：“人”是最深的调改
商品与环境调改数月可见效，而组织与人的改变需以年为单位。南湖荟店近一年最持久的投入正在于此。
人力配置上，门店摒弃了精简策略。调改前自有员工仅 40 余人，辅以大量联营商促销员；开业时编制扩至 190 人（新员工占比 77%），目前稳定在 160-170 人，联营商促销员压缩至 15 人左右，并根据波动配置 10-20 名小时工。“若按销量仅需 130 人，但为保障服务质量，我们选择超编配置。”赵敬珍解释。
待遇方面，基层员工涨薪超四成，生鲜早班补贴至 3600 元，管理人员起薪 4000 元以上，中层月薪 4000-6000 元。休假制度优化为员工月休四天（全年约 52 天），春节轮休，并计划从 2027 年起提升至全年 60 天左右。此外，配备员工休息室，提供生日及节日福利，高考期间安排陪考假，取消中班制并留出 40 分钟用餐时间，收银台增设座椅供低谷期休息。
文化落地层面，新员工入职首月接受系统培训，涵盖企业文化、服务理念与岗位实操。招聘年龄上限设为 45 岁，学历要求初中及以上。人事负责人亲自牵头培训，确保全员对齐服务意识。
“随手保洁”成为文化缩影。过去捡垃圾被视为保洁专属，如今理货员、收银员路过即清理，补货整理成为肌肉记忆。这种变化源于持续的理念灌输与日常督导。
管理制度创新尤为显著。调改前岗位任命依赖店长主观判断；调改后推行民主竞聘，所有岗位公开报名、述职评审，确立“能者上、庸者下”机制及明确的胜任标准，试图建立超越人情关系的透明用人通道。
反馈机制方面，门店建立多渠道沟通体系：每月召开 4-5 场部门沟通会（管理层回避）、一次员工大会，并设置“解忧杂货铺”和“幸福建议码”匿名通道。员工建议一旦被采纳，即给予物质或精神奖励。例如，有员工提议配备手持吸尘器以清理熟食区芝麻，随即获得奖励。这种闭环机制鼓励了自下而上的创新。
管理层主动下沉一线，关注员工状态。从饮水问题到流程不合理之处，保持对一线的敏锐感知。经过近一年的磨合，队伍趋于稳定且年轻化，员工状态积极，主动整理排面、回应需求，实现了从“指令式微笑”到“换位思考”的服务内化。
结语
南湖荟店的实践揭示了本轮自主调改的共性轨迹：开业只是起点，真正的考验在于将“不断在调、不断在改”常态化。装修与货架可快速复制，但日清坚持、随手保洁习惯、民主竞聘机制及自下而上的反馈通道，需靠时间打磨。
在 2026 年 7 月中旬举行的联商网大会暨美好商业年会上，该店获评“联商奖 2025 年度好门店”。对于广大三四线城市区域商超而言，南湖荟店提供了一个重要参照：在人口与销售天花板清晰的市场中，胖东来模式的价值不在于复制销售神话，而在于将经营重心从追逐规模转向经营信任。本地化的商品力、有温度的服务、稳定的员工队伍，正是区域企业对抗外来连锁与线上分流的坚实护城河。
这一过程本身，就是在不断成为当地的“胖东来”。