2026 年以来，资本视角下的消费行业回归传统与低调，变量受限于现实环境与政策，市场注意力大量转向 AI 领域。然而，真正深入行业周期者深知，希望与绝望并非取决于波峰波谷，而是植根于企业的底层能力建设。
近期，浪潮新消费与启承资本合伙人万晓进行深度交流。启承资本投资的鸣鸣很忙、源氏木语、十月稻田、袁记云饺等品牌，不仅在行业低谷中稳健前行，更实现了逆势增长与能力沉淀。
启承资本合伙人万晓
万晓认为，品牌成长由一次次“不连续的跳跃”构成。依赖单一红利或渠道模式的企业难以长久，而留在牌桌上的“尖子生”则践行了全渠道覆盖、全产业链布局及长期品牌建设，以系统化能力抵御波动并捕捉新增长点。
万晓指出：“若十月稻田仅停留线上，或源氏木语未进入购物中心，其规模恐不及现在一半。”这种分野触及了消费品护城河的根本：真正的护城河并非静态壁垒，而是创始人持续的自我更新与迭代。这种迭代源于早期的生存本能，壮大后则转化为愿景驱动。
当下，品牌已非单纯的红利生意，而是价值观与心力驱动的事业。即便 AI 浪潮来袭，它也只是对品牌现有能力与判断的增强，而非推倒重来。正如万晓所言，“消费品 70% 的经典标准不变”，产品手感、用户洞察与审美品位等底层逻辑，依然依赖优秀创始人的持续淬炼。
启承资本深谙此道，将投资视为时间复利事业。过去十年，该基金不仅提供资本支持，更在跨渠道、扩品类、组织变革等关键节点深度介入，助力中国优质消费企业穿越周期。
行业分化：从资本定价回归产业经营
浪潮新消费：过去几年消费行业经历起伏，您认为当前的投资逻辑发生了哪些重大转向？
万晓：消费具有两面性：产业经营与资本定价。AI 与科技崛起后，消费板块的资本估值降至新低；但从产业端看，多数优秀企业仍在向上生长。
首先，价值链不断缩短。线上商家更高效地触达用户，线下零售商开始从源头定义产品。每次变革都会淘汰一批企业，幸存者是那些覆盖面更广、具备全渠道与全产业链能力的品牌。这种趋势自去年以来愈发明显。
其次，资本定价回归理性。2021 年高点时，伪需求产品推高了行业成本与竞争烈度。如今资本市场平静，竞争反而趋于良性。我们投资的品牌市场份额与利润率双升，前提是它们已在全渠道、全产业链及品牌化上完成关键布局，否则极易被出清。
浪潮新消费：当前市场是否正剧烈分化，头部优势扩大而普通企业生存艰难？
万晓：是的。“尖子生”的核心是全面效率。仅守单一渠道或价值链环节的品牌面临巨大挤压。若无法在多处扎根，商业模式将处于不稳定状态。
浪潮新消费：这种分化的深层驱动力是什么？
万晓：本质是企业家的生存危机意识。沉溺于单一渠道红利的企业，往往忽视平台生态变化的风险。而我们投资的品牌在拓展新渠道时，并未放弃老渠道。例如十月稻田在探索线下 KA 时，线上占有率仍超 40%。创始人深知，要成为百亿级企业，必须走向全渠道。
此外，这些创始人更拥抱“第一性原理”——以用户为中心。源氏木语线下门店的场景、选品与用材，均针对线下体验需求进行了重构，从而提升了转化率与客单价。差异在于思维模式：是简单复制单品，还是真正为用户创造价值。
进化动力：从生存本能到愿景驱动
浪潮新消费：当企业规模扩大、创始人实现财富自由后，继续进化的动力源自何处？
万晓：驱动力随阶段演变。早期是生存本能，追求销量与利润；做大后，愿景成为新引擎。例如源氏木语创始人目标已从“活下来”升级为服务更多用户、定义行业标准。
消费行业永远有追赶对象。十月稻田上市后，视农夫山泉为标杆，学习其在产品、供应链与渠道上的能力。资本的价值之一，便是驱动企业跳出当期经营，思考三至五年后的能力缺口。
浪潮新消费：停滞增长的品牌主要卡在何处？
万晓：根源在于创始人认知。企业易将时代红利归因于自身正确，从而固化成功路径。然而，渠道、媒介与产业链十年间多次迭代，品牌成长实由一次次“不连续跳跃”构成。
若十月稻田止步线上，或源氏木语未进购物中心，规模恐减半。每跨越一个关键节点，品牌有望增加十亿至三十亿规模；反之则被困原有结构。因此，真正的护城河是创始人持续更新认知，并将组织塑造成适应变化的形态。
AI 时代：工具赋能与常识坚守
浪潮新消费：AI 浪潮似乎与传统规律冲突，消费企业应如何与之相处？
万晓：AI 首先是补齐基本功的工具，经典价值不会失效。许多二三十亿规模的品牌在科学管理与体系建设上尚不完善。AI 可将经典框架快速转化为组织方法，加速认知迭代。
但 AI 的价值不止于单点提效，更在于重构组织。未来内容生产将与产品、营销打通，形成从用户洞察到流量内容的完整链路，组织边界随之改变。
浪潮新消费：加入 AI 维度后，投资画像是否有变？
万晓：70% 的标准不变。品牌仍需回答经典问题：能否理解用户并做好产品？能否设计合理渠道机制？能否建立稳定供应链？能否形成有情感互动的品牌？
另外 30% 的变化在于数据收集与决策支持工具的升级。但工具考验的仍是创始人决策力。消费经营中的关键能力（如直觉、经验、手感）难以完全外化，依然依赖创始人长期试错形成的积淀。
浪潮新消费：年轻创业者在 AI 应用上是否更具优势？
万晓：消费行业比拼的不是新颖，而是“笨功夫”。当众人追逐新流量时，优秀创始人仍在深耕上游供应链；当他人空谈数字化时，他们在搭建强执行力组织。过度依赖高效工具反而容易忽略常识，这是许多“聪明人”失败的原因。
浪潮新消费：大厂背景创业者擅长数据化，AI 时代会有不同效果吗？
万晓：这类创业者常局限于技术层面，罗列数据却缺乏体感。如同《禅与摩托车维修艺术》所述，熟读参数不如老师傅听声辨位。目前，天赋、品味与审美仍存在于优秀创始人脑中，未被完全外化。
内容团队虽有逻辑可循，但仍需懂内容、有网感的人把关。爆款率的高低，最终取决于人的品味与判断。
浪潮新消费：这种核心能力更接近直觉？
万晓：它是经验、时间与悟性的结合。这种能力需通过长期实践沉淀，不能仅停留在逻辑层面。AI 代表的高效理性，必须搭配创始人的直觉与经验，才能形成完整闭环。
投后赋能：从资源链接到结果导向
浪潮新消费：启承资本在投资后坚持做什么？
万晓：消费企业成长充满非连续跳跃，期待早日退出并不现实。品牌进入新渠道或扩展品类时，需重新判断方向、调整组织。因此，启承的策略是选择少数独特企业，重仓并长期陪伴。
因持股重、周期长，我们在企业遇到关键问题时责无旁贷。我们提供外部视角、行业调研与最佳实践，甚至派遣实战人员下场解决。过去十年，我们协助企业处理了内容电商、零售渠道、加盟管理及战略系统等问题，沉淀出可复用的价值经验。
浪潮新消费：为何启承能将投后服务落到结果上？
万晓：简单拉群或介绍专家仅提供信息，无法确保问题解决。我们的投后从识别问题开始，建立共识，提供方法与关键人员，并跟进执行直至结果出现。
例如 2023 年面对线下流量下滑，我们组织企业与专家梳理降本方案，并选择一家企业深度介入：明确战略意义、制定月度方案、派人驻场、补充增长人才。一年后，该企业从亏损数千万转为盈利过亿。更重要的是，我们形成了一套从风险识别到监督机制的方法论，可供复用。
浪潮新消费：启承如何定义与创业者的关系？
万晓：我们是“补位者”。不同品类品牌面临的问题高度相似：产品破局、渠道延展、内容流量、供应链建设等。我们将钱大妈的门店模型经验复用于便利店，将家清品牌的内容打法迁移至食品公司。建议并非理论，而是经过验证的实战成果。
但补位讲究节奏。创始人通常在遭遇挑战时才更愿意接受建议。我们不仅看得见问题，更懂得何时出手，这种节奏感是十年摸索的结果。
浪潮新消费：启承做了哪些取舍以沉淀跨品类能力？
万晓：专注是前提。我们早期关注刚需国民型龙头，随后增加具备情绪价值与溢价能力的品牌。虽品类分散，但主攻的经营核心驱动力相似。一旦在某类问题上形成独到认知，便在两三年内跨品类重复验证，做深理解。
浪潮新消费：如何判断进入行业的时机？
万晓：我们更关注行业玩家的成熟度与竞争格局。若玩家缺乏完整能力，市场再热也难寻赢家。例如出海领域，早期企业多依赖平台红利且能力不足，我们未介入；如今经国内竞争磨炼的企业自带完整能力，才是入局良机。抖音电商亦然，直到企业主动补齐全渠道与组织能力，形成不可替代的用户价值，我们才看到确定性。
浪潮新消费：目前启承主要关注哪些方向？
万晓：一是陪伴中国企业走向全球，将国内的规模、效率与渠道经验外溢，或围绕海外本地需求打造品牌；二是关注科技与情绪价值带来的产品创新。随着基础设施成熟，运营技巧优势减弱，市场将青睐具备产品创造力与服务能力的品牌。
无论方向如何变化，判断标准不变：机会无法替代经营。企业只有将外部趋势转化为产品、渠道、供应链、品牌与组织的真实能力，才能获得持续复利增长。
