【母婴大商】爱婴说徐海峰：我选择做“肯德基”，不做“LV”

母婴大商模式进化：从资源依赖到能力驱动

近两年，母婴行业经历前所未有的变局：出生率下行、线上冲击加剧、渠道整合进入深水区。在这一背景下，《母婴大商》第二季深入零售一线，对话安徽爱婴说董事长徐海峰，探讨企业如何在震荡中构建护城河。

面对“一给资源就乱，一管控就死”的行业痛点，徐海峰坚持现款现货、直供为主、不做平台型零售的“笨拙”路径。七年时间，爱婴说从 10 家店扩张至百余家，不仅成为多个品牌在安徽的“价格高地”，更保持年均 50% 以上的增长与良性现金流。其核心逻辑在于：用专业能力而非资源杠杆驱动增长，用长期主义定义成功。

Part.01 能力型增长的三个支点

徐海峰清晰区分了“资源型增长”与“能力型增长”。他认为，依赖品牌资源往往导致利润被揉进价盘，本质是透支未来；而先强化专业技能再匹配资源，效果更为持久。爱婴说的能力型增长建立在三大支点之上：

1. 导购的专业能力

在爱婴说，导购必须能清晰讲解 50-100 个主营及常见品牌的奶粉配方。徐海峰将此项考核列为 KPI 首位，要求导购熟知各段位的钙、OPO、HMO 等关键营养成分。通过月度会议与培训班的严格考核，确保销售团队具备专业的顾问式服务能力。

2. 后台强运营体系

爱婴说半数销售额由后台通过商品组合与活动策划完成。以零食品类为例，通过“生活方式”组合销售（如核桃油搭配宝宝面条、鳕鱼肠等），将零食占比提升至 8%。后台负责筛选条码、策划爆破活动、提供标准话术与陈列指导，店长只需执行，从而实现高效转化。

3. 消费者心智引领

连锁门店的核心能力在于通过商品组合与运营方案引领消费者认知。针对孕妇群体，爱婴说不仅推送商品，更提供饮食宜忌、营养补充建议及心理疏导。相比线上信息的冷冰冰，门店提供的专业温度与针对性服务，是建立信任的关键。

Part.02 做“肯德基”式的生意

从乡镇到省会，爱婴说始终坚守不做平台型零售商。徐海峰将商业模式分为"LV 模式”与“肯德基模式”：前者客群高端但有限，后者大众化、高频次、低客单价，通过提升客单价实现增长。爱婴说选择后者，瞄准庞大的大众客群。

在品牌策略上，爱婴说销售的不仅是品牌，更是配方。除了主流品牌，也引入配方独特、定位精准的非一线品牌。同时，引流品类从单一的奶粉向鞋服、零食多元化拓展，其中服纺类占据 30% 门店面积，产出可观。针对鞋服售罄率挑战，爱婴说不纠结款式，而是通过调整加价率提供优质性价比，让产品质感说话。

Part.03 坚持直供与现款现货

支撑“能力型增长”的基石，是徐海峰对供应链的两大坚持：直供与现款现货。

早在仅有 10 家店时，徐海峰便开始寻求厂家直供，即便过程艰辛，也要掌握供应链掌控权。目前，爱婴说仅与少数理念相同的厂家合作，并坚持独立开户。更极致的是，企业与所有厂家均保持现款现货模式。

面对行业内利用供应商资金快速扩张导致的债务困境，徐海峰保持清醒：解决盈利问题、提高盈利能力、保持良性周转才是正道。爱婴说甚至对消费者也不赊销，认为赊销意味着门店失去存在意义。徐海峰强调，母婴虽是爱心行业，但零售有其规则，过度透支信用是用消费者的错误惩罚自己。

Part.04 结语：穿越周期的长期主义

采访最后，徐海峰强调了母婴店生存的根本——转奶能力。无论是从流量品转向定制品，还是从进口转向国产，具备主推能力的零售品牌才能拒绝沦为平台型零售商。

“零售要经得起诱惑，耐得住寂寞，要拉长时间段去评判。”这是徐海峰的理念，也是爱婴说十几年的实践注脚。在母婴零售回归本质的道路上，做“肯德基”而非"LV"，或许是另一种穿越周期的可能。