Morketing 创始人兼 CEO 曾巧（左）与 impact.com 大中华区总裁 Jennifer Zhang（右）
文 | Morketing 创始人兼 CEO 曾巧
2019 年，impact.com 大中华区总裁 Jennifer Zhang 在美国会晤一位世界 500 强企业高管。对方透露，企业与 impact.com 合作四五年间，合作伙伴带来的销售额已占其线上业绩的 35%。
这一数据背后的核心逻辑，并非单一流量渠道的爆发，而是企业成功将分散在网站、媒体及推广者手中的流量，转化为一套可持续经营的合作伙伴体系。品牌借此清晰掌握新客来源、决策参与方及归因分布，并能在新品发布时迅速调动既有资源。
然而，对于多数中国品牌而言，这种体系化能力尚属稀缺。
当前，品牌往往同时与媒体、KOL、KOC、社群及联盟客等多方合作。痛点在于，这些关系常散落于不同部门与平台：KOL 团队只管达人，联盟团队只盯分销，各方数据口径不一，甚至重复采购同一批资源，导致管理成本高企、归因混乱且合作短期化。
Jennifer 将合作伙伴营销的演进划分为三个阶段：从早期以 CPS 为主的联盟营销，到媒体与联盟资源的整合管理，再到如今融合 KOL、KOC、社群及内容媒体，并利用 AI 提升招募、匹配与分析效率的全新模式。它已不再仅仅是订单渠道，而是品牌经营外部关系的基础设施。
为何伙伴增多反而导致效率降低？合作伙伴营销与传统网盟有何本质区别？品牌应如何搭建团队、设定 KPI 并利用 AI 重构体系？围绕上述议题，Morketing 创始人兼 CEO 曾巧与 Jennifer Zhang 展开深度对话。
合作伙伴激增背后的效率困境
组织架构滞后于营销环境变化
曾巧：许多品牌面临伙伴过多且分散的问题，KOL、社交媒体、联盟投放分属不同部门，难以形成合力。您在客户走访中发现了哪些普遍痛点？
Jennifer：这是中国品牌出海的典型痛点。十年前，CMO 按渠道（SEO、社交、联盟）搭建团队尚可运行。但随着内容、社交与联盟边界模糊，加之平台化与 AI 加速融合，旧有的组织架构易引发内耗。
我曾见一家客户同时使用十几个平台，各团队成员各自为政。实际上，这些平台上的资源重合度高达 60% 至 80%。品牌误以为在分散风险，实则是在重复投入；不同团队为争夺同一批伙伴和功劳，甚至产生内部竞争。
整合平台与重塑 KPI 体系
曾巧：这意味着品牌表面选择增多，实则协调成本飙升。
Jennifer：确实。建议先整合平台，再优化团队。一两个强大的平台远胜于十几个重叠系统。原用于重复操作的人力，可转向招募新伙伴、深化关系及设计创新项目。
更关键的是 KPI 需互补而非竞争。理想状态下，KOL、联盟、KOC 及社群团队应纳入统一的合作伙伴视角。若仅分别考核曝光、最后点击或销售额，虽个人数据亮眼，公司却无法识别真正的增量来源。
从单次投放到长效利益共同体
曾巧：KOL 营销日益复杂，从固定费用发帖转变为销售分成乃至拥有独立店铺，合作关系显著延长。
Jennifer：正确。现代伙伴的价值是多维的：KOL 既做内容也带销售，媒体既做背书也引新客。若品牌仍按单一渠道评估，必将低估伙伴价值。
合作伙伴营销需要基础设施支撑，但平台仅是工具。如同办公楼提供水电，公司经营好坏仍取决于自身运营策略。品牌若误以为接入平台即可自动成功，便陷入了误区。
曾巧：这正是许多品牌的认知偏差——将合作伙伴营销视为流量入口，而非经营关系的方法。
Jennifer：若仅追求短期放量，此法固然有效。但对于致力长期发展的品牌，核心价值在于沉淀专属的合作伙伴生态。买量停止则流量断绝，而良好的伙伴关系具备长尾效应。伙伴认可产品并持续获益，便会不断推荐，使品牌获得可持续的连接。
重新定义：超越“高级版网盟”
从联盟营销到生态系统 3.0
曾巧：国内常将“合作伙伴营销”等同于“网盟”。这一概念是如何演变的？
Jennifer：合作伙伴营销源于 Affiliate Marketing（联盟营销），早期以 CPS（按销售付费）为主，常与折扣促销挂钩。impact.com 进入中国后，致力于推广“合作伙伴营销”概念，强调品牌自主搭建和管理伙伴矩阵，而非简单购买流量包。
其演变可划分为四个阶段：
- 1.0 时代：纯联盟网络，核心是按销售结果结算。
- 1.5 时代：引入广告网络，品牌兼顾 CPS 与媒体流量采买。
- 2.0 时代：媒体与联盟资源纳入同一管理体系。
- 3.0 时代：打通联盟、内容媒体、KOL、KOC、品牌大使及社群，并由 AI 驱动匹配、搜索、自动化与分析。
管理动态外部关系而非单一渠道
曾巧：本质上，它管理的是一组动态变化的外部关系。
Jennifer：是的。网盟仅是其中一环。品牌伙伴涵盖媒体、垂直网站、创作者、社群乃至其他品牌。impact.com 平台沉淀了约 66 万全球合作伙伴资源，且动态更新。对品牌而言，关键在于持续寻找匹配度高、愿共创价值的伙伴。
曾巧：那么，它是流量渠道还是长期资产？
Jennifer：两者皆是，视品牌需求而定。但若仅作短期流量使用，则浪费了大部分价值。理想状态下，品牌应构建私域伙伴网络（Private Network）。新品发布可优先测试，开拓新市场可借助当地资源，并依据数据区分伙伴在拉新、决策影响及口碑建设中的作用。
最终经营的是一套“共赢网络”与价值体系。信任基于价值交换，一旦磨合成功，双方应在既有关系上叠加新合作模式，使网络如滚雪球般壮大。
曾巧：高质量的外部连接密度，构成了公司的不可替代性。
Jennifer：尤其在 AI 时代，效率易被复制，人与人之间的信任却是难以复制的长期资产。
impact.com 大中华区总裁 Jennifer Zhang
品牌落地合作伙伴营销的实战路径
明确目标与夯实基础
曾巧：品牌若要将散点合作体系化，第一步该做什么？
Jennifer：首要任务并非盲目招募，而是厘清目标。获新客、重复购、扩人群或营社群，目标不同则伙伴选择、结算方式及指标各异。
此外，品牌需具备基础条件，如成熟的 DTC 网站、品牌认知及稳定流量。伙伴亦有时间成本，若品牌缺乏转化基础，优质伙伴难以长久留存。
组织协同与科学归因
曾巧：第二步是否涉及组织与 KPI 调整？
Jennifer：确然。需明确专人负责整个合作伙伴生态，促使各团队从竞争转向协同。预算归属并非关键，核心是谁对增量结果负责。
KPI 设定需超越“最后点击”与总销售额，关注新客占比、增量收入、转化路径及复购率。消费者决策链路上，媒体文章、KOL 种草与优惠链接缺一不可。若仅奖励最后环节，将抹杀前期贡献。
正如“吃十个包子”，不能仅归功于第十个。品牌需统筹全链路触点，灵活采用 CPC、CPS 或按线索付费等组合结算方式，以公平衡量伙伴价值。
案例启示：从项目到业务支柱
曾巧：是否有案例能佐证体系化能力的价值？
Jennifer：某世界 500 强企业与 impact.com 合作四五年，仅凭联盟营销便将合作伙伴贡献提升至线上业绩的 35%。其成功关键在于将合作伙伴转化为稳定业务来源，利用完整数据判断增量，科学配置资源，实现持续迭代。
建立双向奔赴的伙伴关系
曾巧：技术与数据之外，如何让伙伴愿意长期合作？
Jennifer：这是最关键的一步。品牌需摒弃甲乙方心态，避免将伙伴视为可替换资源。真正的伙伴关系是双向赋能：品牌提供优质产品、信誉、合理佣金及成长空间；伙伴贡献内容、触达、转化及市场洞察。唯有互利互信，合作方能长久。
综上，做好合作伙伴营销需聚焦三件事：选用成熟的基础设施；搭建协同组织与互补 KPI；深度经营重要伙伴，持续挖掘新价值。
AI 时代：生态价值超越流量本身
从影响人到影响机器
曾巧：AI 将如何重塑合作伙伴营销？
Jennifer：最直接的变化在于伙伴价值的延伸。过去关注曝光与订单，如今第三方内容还进入 AI 学习与检索体系，辅助大模型理解品牌。
随着消费者更多依赖 AI 获取信息，品牌不仅需关注自有流量，更要重视在第三方渠道的真实提及率。需借助媒体、KOL 及各类内容伙伴，在多语境下生成丰富内容，向 AI 传递积极信号。
曾巧：这意味着合作伙伴营销不仅影响人，也在间接塑造机器对品牌的认知。
Jennifer：正是如此。品牌需构建更广的立体伙伴网络，减少对超级渠道的依赖。即使单一渠道波动，其他连接仍能维持运转。
技术提效与人性连接
AI 可提升平台效率，如智能匹配伙伴、自动化处理及深度分析，但无法替代品牌定义目标。新客、LTV 或品牌声量等核心 KPI，仍需由人决策。
目前，许多客户对平台能力的利用率仅 20% 至 30%。未来的竞争差距，不在于谁先用 AI，而在于谁能将技术、组织与伙伴关系深度融合。
未来，合作伙伴营销将进一步一体化，延伸至零售媒体（Retail Media）。打通亚马逊、沃尔玛等第三方平台销售数据与外部推广归因，品牌将看到更完整的收入版图。
曾巧：技术让合作更可测量，但连接的本质依然在人。
Jennifer：AI 可提供答案与分析，却无法替代人际关系的建立、审美判断及问题发现能力。
合作伙伴生态本质是人与人、组织与组织的价值网络。每一段关系都需时间磨合与结果验证。品牌的目标不是无限扩充联系人，而是寻找能长期互换价值的舒适伙伴。
曾巧：因此，合作伙伴营销的终点并非“导入更多流量”，而是构建一套可持续生长的外部生态。
Jennifer：是的。流量是阶段性结果，生态才是长期经营的核心能力。
