2025 年，山姆在中国销售额超 1400 亿元，63 家店单店年均 22.2 亿。
其中深圳福田山姆单店达 37 亿，位居国内第一梯队。
胖东来同样表现强劲，13 家门店全部位于河南许昌、新乡这两座三四线城市，年销售额达 235 亿。
据悉许昌时代广场单店接近 60 亿元，日均约 1600 万元。
面对如此数据，任何零售从业者都会感到震撼，并非不信，而是觉得有些“过”了。
问题在于：山姆和胖东来真有数据表现得那么好吗？它们配得上这样的业绩吗？支撑惊艳业绩的根本原因究竟是什么？
本文将提出“认知势能”概念，并探讨一套复制山姆、胖东来特性的打法。
回顾过程
梳理这两家公司的发展脉络，会发现一个有趣的共性：商业模式未发生大改，但近几年增长速度显著加快。
先看胖东来。无理由退货、明码标价、高基层薪资、每周闭店休息，这些操作已被网友推崇十余年。
早些年它已是许昌本地的“超市天花板”，但名气远不如今日响亮。
2022 年全年销售总额仅 70 亿元，2023 年突破百亿，2024 年达 169 亿元，2025 年更是飙升至 235 亿左右，三年翻了三倍多。
胖东来的门店并未大规模扩张（仅十三家）。于东来一直强调“控速”，担忧客流量过大稀释服务品质。
难道 2025 年的胖东来比 2022 年好三倍多？为何业绩增长如此之高？
难道这三年商品质量提高了三倍，服务也提升了三倍？其实它依然是个区域零售品牌，内核并未改变。
山姆的情况也很典型。早在 1996 年进入中国，开业之初便采用仓储式大店、付费会员制及全球直采供应链体系。
过去二十多年间，它一直是个小众高端超市，分布于一二线城市的少数区域，主要客群为外籍人士和早期中产阶级，并未达到今日全民皆知的程度。
可以说 2017 年前的山姆过得有些“凄惨”，当年沃尔玛员工普遍不愿调岗至山姆，甚至有 2 家门店因难以为继改为沃尔玛门店。
行业估算 2020 年山姆中国销售额约 300 亿元；2025 年全渠道销售估算突破 1400 亿元，短短 5 年时间，业绩增长近 5 倍！
山姆还是那个山姆，为何过去二十年“默默无闻”，如今却成全民追捧对象？
盒马的经历则较为曲折。在 2018 年和 2019 年新零售风潮最盛时，它是全行业的研究对象。
同行高管蹲守门店数线上订单，竞争对手挖人薪资高出两三倍，大小超市纷纷模仿其店仓一体化、30 分钟配送模式。
但热度未持续几年便陷入迷茫：时而做盒马菜市，时而搞 X 会员店，时而进军社区团购。烧钱不少，核心标签却愈发模糊，口碑随之下降。
直到最近两年调整战略后才重新站稳脚跟，2026 财年 GMV 突破 1070 亿，重回增长轨道。
为何有时能一鸣惊人，有时却停滞不前？
认知势能
答案隐藏在一个零售人很少提及的变量中：认知势能。
什么是认知势能？打个比方，若超市行业平均水平为 60 分及格线，
山姆、胖东来及巅峰期的盒马，在供应链、品控和服务等方面能达到 80 分左右，超越大多数同行，这是实打实的能力，无可质疑。
但人们认为它们的成绩是 95 分，甚至满分。
中间十几到二十分的差值即为认知势能：它并非企业真实能力，而是用户默认的“好”，即提到品牌时，第一反应产生的信任感与好感。
这份无形力量最终转化为实际销售数字：人们认为你很好，购物时首选你，愿多走几里路，接受稍高价格，并主动推荐给朋友。
良性循环一旦形成，业绩自然远超硬实力应有的标准。
当然，势能建立在实打实的实力之上，无硬实力支撑，再大风囗也无法吹动。
山姆将 SKU 压缩至 4000 左右，每类仅保留 1 到 3 款最优选择。依托沃尔玛全球供应链，生鲜新鲜度及资金效率远超同行，这些都是基本功。
胖东来的信任壁垒非靠营销建立。价格标签标明进货成本、称重滤水去皮，即便开封后不满意也可退货。
传闻员工流失率仅 1% 左右，服务质量与态度由高额薪酬及完善福利制度保障。
但这并不意味着它们没有缺点，或其“惊艳”成绩完全与实力匹配。
山姆在 2025 年出现品控问题，从坚果中发现异物，到羽绒服成本受质疑，黑猫投诉量一度达 1.3 万多条，“品控神话”并非完美；
胖东来的企业文化高度依赖创始人，本质仅为区域样本，众多超市学习调改，但最终距离胖东来仍很遥远；
盒马更不用说，曾是新零售标杆，拥有“认知势能”，但经历几年迷茫与质疑后，目前才刚刚好转。
换言之，它们是很出色的零售公司，但尚未达到“完美无瑕”的程度。被广泛传播的“神话”中，一半是硬实力，另一半则是大众意识赋予的光环。
认知势能的关键是什么
盒马的起落正好反衬出势能的脆弱性：它经历过从认知势能爆棚到备受质疑的过程。
当年新零售大潮中，盒马的差异化独一无二：超市内现场制作海鲜，悬挂链传送订单、APP 下单半小时送达，这些都是行业新尝试，自带话题性，势能爆棚。
但爆红之后，盒马迷失方向，什么赛道火就冲哪个，尝试多种业态，导致资源支离破碎。
原本消费者对盒马印象明晰：可送到家的高品质生鲜超市。但后来业态杂乱，标签模糊，最明显的差异优势被自我消磨。
更严重的是，为扩大规模盲目扩张门店，在未深入了解市场情况下开设新店，新员工大量加入，服务质量与标准随之下降。
一旦基本功松懈，口碑迅速下滑，当年积累的势能也随之消耗殆尽。
如今盒马能重新站起来，是因为想明白了：砍掉不挣钱的“边角料”业务，集中力量发展盒马鲜生、超盒算 NB 两条主线，重拾商品与服务基础。
差异化明确、基本功稳定后，势能才慢慢恢复。
回顾这三家公司的兴衰历程，可总结出一些实用经验。
最直接的是，有独特记忆点的品牌可以积攒势能。
山姆的“付费入场”、胖东来的“员工至上”、早年盒马的“海鲜现做 + 半小时送达”，都是与众不同的标签，易被记住并形成话题传播。
若无差异性，便无传播点，自然难以积累认知势能。
另一个易被忽视的点是：基本不打低价战。
低价能吸引价格敏感型消费者，却无法积累口碑、情感溢价等优势。
因此人们只会说“划算”，而不会产生发自内心的认同感：“好”。
这三家商品价格都不低，但用户感受是“物超所值”，这种感觉构成了势能的基础。
此外，基本功必须始终保持最佳状态。
差异化是给他人看的“表面”，品控、供应链、服务才是“里面”的实质。内在不好，外在脸面也保不住多久。
势能越大，用户期望值越高，一旦出现失误，损失也会更大。
最后一点是要有耐性，没有哪家公司一开始就具备这样的势能。
胖东来熬了十几年才等到职场情绪风口，山姆熬了二十年才抓住内容种草、即时零售机会。很多时候并非模式有问题，而是错过了认知爆发的时刻。
势能新业态
基于此逻辑，不妨构想一个可能不太成熟的方案：能否做一个“线上版山姆”？
大致思路是将山姆的付费会员制度应用至前置仓领域。
普通前置仓开门营业、随意下单，而我们反其道行之，仅限付费会员购物。品类比一般前置仓更全，选择更便捷，主要通过会员费获取收入，仅赚取微利。
差异化由此产生：目前市场前置仓多在比拼价格和配送速度，而我们比拼“不需挑选、安心购买”的会员权益。
该思路与山姆一脉相承，但经营商品更丰富，份量更小，送货更快，体验更佳。
但该模式问题也很突出：设置会员门槛后，新用户准入成本高，初期订单量难以上升。
前置仓租金和人工费用难以分摊，极易连续亏损。
如何打破僵局？其实有一些思路。
例如会员不只卖年卡，可做分层设计：周卡、月卡、年卡并存。如周卡定价十元，门槛瞬间降低；
新用户首次消费达一定数额即可获一周免费体验资格，先试后买，消除疑虑。
也可增加小型引流抓手，在前置仓旁设小型餐饮档口，不卖十几元的便宜盒饭，而是做三十元左右的套餐，确保原材料和分量到位，让人一眼就能感觉到“超值”。
不打低价，但要打出价值感，并与品牌势能逻辑一致。
这些尚属“纸上谈兵”，实施时定会遇到诸多问题。
但大方向明确：想成为下一个有势能的零售品牌，必须先找到独特之处，打好基础，再静待机会到来。
总结
从事零售久了，很多人执着于寻找万能公式，希望复制模式迅速扩量。
但从山姆、胖东来及盒马的发展轨迹可见，并无所谓完美商业模式。
硬实力是底子，商品、服务、供应链等环节均不能出错。但能跑多快、站多高，不取决于你做得有多好，而取决于用户心里感觉你有多好。
零售竞争不仅限于货架之上，更存在于消费者认知之中。因为人们购买的不仅是商品，更是一种无需质疑的安全感。
本文是《即时零售传》第 305 集。即时零售仍处于初级阶段，基于智能仓无人配送的即时零售才是终局。老张通过自媒体、培训和顾问陪跑深入其中，只为看准发展路径。