7 月 24 日，Google 与凯度 BrandZ 发布《2026 年中国全球化品牌 50 强》榜单。海尔位列总榜第 6，蝉联家电行业第一，也连续 10 年稳居中国全球化品牌十强。
这份榜单看的不是单纯的海外销售额，而是海外消费者如何认识一个品牌、是否觉得它有意义、是否能记住它，以及它和其他品牌相比有没有差异。
海尔连续多年出现在全球化品牌榜单中，值得研究的并不是“它投了多少广告”，而是它如何一步步把中国制造变成了全球本地市场里的品牌、产品和服务。
过去，企业出海更多是在讨论“怎么把产品卖到海外”。现在，客户关心的已经变成了另一组问题：你是否理解当地市场？能不能提供符合当地标准的产品？交付和售后怎么做？出了问题，谁能在当地响应？
海尔的经历，正好提供了一个完整样本。
一、海尔出海的几个关键阶段
海尔真正走向全球市场，并不是从一次海外广告开始的。1990 年，海尔通过美国 UL 认证。1999 年，海尔在美国南卡罗来纳州建立生产基地；2000 年，第一台美国制造的海尔冰箱下线。
这个阶段解决的是产品质量、标准认证和本地供应的问题。对制造业企业来说，这一步非常关键——海外客户首先要确认的，不是品牌故事有多漂亮，而是产品能不能符合当地标准，交付能不能稳定，出了问题能不能找到负责的人。
进入 21 世纪后，海尔开始通过海外并购和本地品牌整合扩大市场。2011 年，海尔收购三洋在日本及东南亚部分市场的白色家电业务；2016 年，完成对 GE Appliances 的收购，交易金额为 54 亿美元；2019 年，Candy 成为海尔智家的全资子公司；2024 年，海尔智家又完成了对 CCR 和 Kwikot 的收购。
这些收购的意义，不只是增加几个海外品牌。
它们同时带来了当地的产品经验、渠道关系、制造基地和用户认知。海尔没有把所有品牌都改成同一个名字——GE Appliances、Fisher & Paykel、Candy、AQUA 等品牌继续保留各自的市场定位，海尔则在背后提供研发、供应链、资本和管理支持。
这是一种比较克制的出海方式：不急着抹掉当地品牌，而是先利用已有信任，再把自己的能力慢慢接进去。
二、海尔不只是“卖家电”
从海尔集团官方资料看，海尔的业务已经覆盖全球 200 多个国家和地区，拥有 10 大研发中心、35 个工业园、163 个制造中心和超过 23 万个销售网络触点。
如果看海尔智家这一核心业务，2025 年实现全球收入 3023.47 亿元，同比增长 5.71%；归母净利润 195.53 亿元，同比增长 4.39%。公司年报显示，海尔智家在海外拥有 60 多家工厂。需要说明的是，以上两组数据分别对应海尔集团和海尔智家，不能简单相加或混用。前者体现集团层面的全球布局，后者对应海尔智家这一上市业务主体。
从经营方式看，海尔更像是在海外搭建了一套本地运营系统：产品在当地研究，部分产品在当地生产，营销和渠道由当地团队参与，售后服务也尽量靠近客户。
对 B2B 企业来说，这种模式可以理解为"从出口产品，走向出口系统能力"——客户购买的不是一台设备、一套软件或一个零部件，而是你能否把产品、交付、培训、售后和后续升级一起做好。
三、海尔的营销策略，值得借鉴
1. 本土化不是翻译，而是重新理解用户
海尔在不同市场做的事情并不完全一样。
美国市场有自己的家电品牌和渠道体系，欧洲市场关注节能、设计和生活方式，日本市场强调细节和空间适配，南亚市场又有不同的家庭结构和使用习惯。
海尔的本土化，落在了产品、研发、制造和营销几个环节，而不只是把中文文案翻译成英文。这对 B2B 企业也一样。官网翻译只是第一步，真正的本地化还包括产品规格、认证文件、报价方式、交付流程、销售沟通和售后响应。
2. 多品牌策略，降低了海外市场的信任成本
如果一个中国品牌直接进入陌生市场，通常要花很多时间回答“你是谁”“有没有客户”“能不能长期服务”。海尔通过 GE Appliances、Fisher & Paykel、Candy、AQUA 等本地品牌，减少了从零开始建立认知的压力。这并不意味着并购之后就可以高枕无忧——真正的难点在于，如何保留品牌原来的市场关系，同时把新的研发、供应链和管理能力接进去。
海尔的做法给 B2B 企业一个启发：出海不一定要把所有市场都重新教育一遍，也可以先找到当地已有信任基础的渠道、伙伴或品牌，再逐步建立自己的影响力。
3. 体育营销不是买一个标志位
海尔在欧洲与利物浦足球俱乐部、巴黎圣日耳曼合作，在南亚使用板球赞助，在澳大利亚和新西兰参与澳网合作。这些合作的价值，不只是获得曝光，而是进入当地消费者熟悉的文化场景。
足球更适合做欧洲市场的大众触达，网球更贴近高端生活方式，板球在南亚有很强的本地文化连接。相同的品牌，在不同市场选择不同内容入口，传播才不会显得生硬。
对于 B2B 企业，体育营销未必是最适合的投入方式，但“根据市场选择内容场景”的方法可以借鉴：工业品可以进入行业展会和技术论坛，SaaS 品牌可以做垂直行业内容，新能源企业可以围绕项目案例、认证和交付能力建立信任。
4. 品牌传播最终要回到产品和服务
如果只有广告和赞助，品牌热度很难持续。海尔能够连续多年出现在全球化品牌榜单中，背后还是产品创新、当地制造、渠道服务和售后体系在支撑。
2025 年，海尔智家继续推进全球研发、制造和品牌建设，并把 AI 逐步融入研发、制造和销售等流程。传播负责让用户认识你，产品和服务负责让用户继续选择你。两件事缺一不可。
四、对 B2B 出海企业的几个启发
海尔的规模和全球资源，不是普通 B2B 企业可以直接复制的。但它的出海逻辑，可以拆成几条更容易执行的原则。
第一，先研究市场，再决定投放渠道。不要一上来就问投 Google、Meta 还是 LinkedIn，而是先弄清楚当地客户的采购阶段、行业表达和决策顾虑。
第二，不要只讲产品参数，要讲客户场景。海外客户更关心产品怎么用、适合什么场景、如何交付、出了问题怎么办。产品页面、案例页面和广告素材，最好围绕这些问题展开。
第三，广告只是入口，官网和内容才是信任材料。B2B 客户看到广告之后，往往还会继续搜索品牌、查看案例、确认认证和比较供应商。如果官网没有接住这些问题，广告带来的访问很难沉淀成有效沟通。
第四，本地化要落到组织和服务。真正的本地化不是增加几个语言版本，而是让研发、销售、交付和售后都能回应当地市场。
第五，品牌内容要长期沉淀。一次展会、一次赞助或一轮广告只能带来注意力。持续的案例、技术内容、用户故事、行业报告和服务说明，才会慢慢形成品牌资产。
海尔的出海路径，大致可以概括为：
先用质量和认证打开市场，再通过本地制造和本地运营站稳脚跟；然后借助并购和多品牌策略降低信任成本，最后把研发、供应链、营销和服务整合成一套全球化系统。这也是今天中国 B2B 企业出海时，最值得借鉴的地方。
出海不是把产品发到海外，也不是开几个广告账户就结束。真正决定长期结果的，是企业能不能理解当地市场，讲清楚产品价值，建立客户信任，并且在客户需要的时候提供持续服务。