“要让创作者放心做自己。”
文/秋秋
8 月 13 日，吉比特发布 2026 年上半年财报，并于 14 日下午召开了财报电话会议（文末附相关 QA 内容）。
财报重点内容摘要如下：
吉比特上半年营收 37.3 亿元，同比增长约 48%；归母净利润 10.9 亿元，同比增长约 69%，营收利润双双高增长；
《杖剑传说》成为公司收入最高的产品。产品目前已覆盖中国大陆及港澳台、日本、欧美市场，上半年合计流水达到 14.6 亿元；
老产品同样稳定，《问道手游》《道友来挖宝》分列流水第二、第三，分别为 10.2 亿元和 5.9 亿元；
《道友来挖宝》是一款复用问道 IP 素材、主打挖宝玩法的回合制小游戏，曾登顶微信小游戏畅销榜。问道 IP 面世十年之后，依然在给公司带来可观的收入；
公司海外业务取得实质性突破，上半年海外收入 6.07 亿元，同比增长 201%，基本由《杖剑传说》贡献；
部分新品储备内容包括《甄嬛传》《大圣牌：凌霄斗神》《失落城堡 2》，及《杖剑传说》《问剑长生》海外版；
公司同时公布了半年度利润分配方案：每 10 股派发现金红利 100 元（含税），合计分红 7.18 亿元。自上市以来，吉比特已累计分红 81.39 亿元。
财报电话会议重点内容及观点摘要如下：
游戏公司的人才标准正在反转：过去基本功占七八成、创意审美占两三成，现在倒了过来，创意审美占七八成，基本功门槛大大降低；
AI 时代，游戏行业格局可能会变成大量超级个体和少量超级公司，不上不下的中间层公司没有存在价值；
AI 时代，公司如果不能给创作者提供超越单打独斗的价值，注定会被市场淘汰；
被问到公司在 AI 时代的核心竞争优势，吉比特高管的回答是「没啥竞争优势」；
产品调性在研发阶段就定了，靠运营扭转不了，适应市场变化要靠新产品；
公司自研新品节奏偏慢，2027 年应该不会有新品上线，2028 年大概率也难有。目前重点在研 3 到 4 款产品，均未到 Demo 阶段；
AI 原生游戏是未来 3 到 5 年最值得探索的方向，它给行业带来的质变很可能和 UGC 有关。
财报电话会议部分 QA 内容如下，仅供参考：
Q：现在 AI 工具端的模型和多模态发展非常快，公司怎么看 AI 游戏，在内部产品上有没有新进展？
吉比特董事长卢竑岩：这件事我们分两块看。一块是作为工具提升产能、加强生产端的能力，这方面现在已经非常成熟，而且对我们帮助很大，应该说对全行业帮助都很大；另一块是 AI 原生游戏，就是把 AI 相关技术放到游戏里面。坦白说，我们内部目前还没有看到特别好的体验，在这件事上我们还没有进展。
Q：管理层怎么预测游戏行业 AI 创作的前景？我注意到有同行推出了一些平台，让没有游戏专业能力的普通人也可以通过 AI 的手段创作游戏。管理层对这类应用有什么看法，以及公司是否会对这类方向做进一步的投资或尝试？
卢竑岩：这也是我们最近半年集中讨论的问题，现在有一些比较清晰的判断。
首先，AI 辅助创作已经起到了很大的作用。您刚才提到，一些看上去没有游戏专业能力的普通人，用 AI 做出了很好的 demo 和产品。
对这件事，我们讨论下来有不同的看法。没有专业能力只是一个表象，这些人其实有很好的创意和审美，只是因为种种原因没进游戏行业，缺了美术、程序这些具体的手艺，空有本领却做不出一个完整的游戏。但 AI 把这道壁垒打破了，他们的天赋就发挥出来了。
我们还意识到一点，创意，尤其是创作者从自己独特经历里长出来的审美，是 AI 时代最重要的品质。AI 是个能力很强的通才，什么知识都懂，但它的审美是中性的、模糊的，没有强烈的偏好。而文化领域的创作，小到一张图、一条视频，大到一款完整的游戏，恰恰靠的就是创作者的独特体验。
我们常说弱水三千只取一瓢，三千弱水都好，关键是你知道取哪一瓢、给谁喝。全都取出来就是一片汪洋，等于没有目标用户。游戏和衣食住行不一样，饭吃饱就行，衣服穿暖就行，出行能到地方就行，这些是功能性满足。小说、影视、游戏这些文化产品，都是冲着某一类用户的独特品味去设计的。
这些讨论落到实际工作上，影响是什么呢？我们发现自己对人才标准的判断，已经和几年前完全不一样了。几年前我们既看创意，也非常看重实现能力，程序、美术、数值建模、把系统搭严密，这些我们叫基本功。当年基本功和创意的权重大概是七三开甚至八二开，创意只占两三成，因为再好的想法做不出来就等于零。放到现在，这个比例反过来了，创意和审美要占七成甚至八成，剩下两三成是学会怎么和 AI 伙伴一起创作。工程能力还是需要一点，但基本功的门槛大大降低了。
人才标准变化以后，我们寻找人才的渠道、判断人才的方法也得跟着变。我们接下来的主要精力和资源就要朝这个方向转化，去探索怎么真正找到能适应新时代创作的人才。这些人不一定在游戏行业，我们也不知道他在哪个领域，甚至可能只是个学生。
Q：随着 AI 辅助能力越来越强，以后会不会出现大量低门槛的个人创作者？现有游戏公司的竞争优势会不会因此发生颠覆性的变化？
卢竑岩：您说的这种人，我们称之为超级个体，他必然会出现。其实这个行业里从来都有超级个体，一个人把程序、策划、美术全包了，最后自己把产品做上线。只是原来这种人是极少数，可能只占从业人数的百分之几。随着 AI 能力越来越强，超级个体必然越来越多，而且能做出品质非常高的产品。
那它会不会对行业产生颠覆性的影响？我们的直觉是会的。一个中小游戏公司，一个团队一起干，做出来的产品还没有超级个体的产品有竞争力，那这家公司就没有存在的理由了。
所以未来也许是这样一个格局：大量的超级个体，加上少量的超级公司。那种不上不下的中间层公司，可能就没有存在的价值了。它也许还有一些老业务能赚钱，但在新业务上基本没什么机会。
顺着这个话题，我们也在问自己一个问题。作为一家公司，大家组织在一起，和一个超级个体比，到底能给创作者提供什么帮助？如果提供不了，这种公司就注定被市场淘汰。
这一点我们讨论过，现在也没有确凿的结论，但有两个方向想清楚了。一是坚持尊重创作者，让创作者放心做自己、自由表达。一个人单干未必真的自由，反而可能受到很多束缚和限制，我们要在这方面给他更多支持。
二是想办法把更多超级个体组织起来，让他们碰撞。我们刚才谈到需要创意和审美，而公司要做的是筛选出一批审美接近的人，让他们的创意互相激发。
这不是说一个人给另一个人打下手，而是思维的碰撞和交流，激发出更多想法。如果我们能提供这样的环境，多人共创出来的产品会有更强的生命力，也能更深入地满足用户需求。
所以我们能坚持的就是这两条，让创作者充分自由地做自己，同时给创作者赋能。这些想法也不算成熟，我们会时刻观察市场变化，持续迭代自己的想法。
Q：市面上有很多做 AI 研发提效、进入生产管线的产品，公司更倾向于自研还是采购？
卢竑岩：我们以成效为目标。市场上有成熟的东西，我们就用成熟的。市场满足不了我们的需求，我们就自己做。没有特别强的倾向性，一切以更快更好地满足业务需求为准。
Q：刚才您聊到超级个体，这会影响公司的组织变化吗？
卢竑岩：变化必然会有，但它是持续的。不是说我们现在看到了，就马上定出一套新制度，而是根据观察去调整已有的制度。
比如调整孵化中心之后，我们还会不断观察业界，和创作者频繁交流，逐步找到最适合大家创作的环境。目标就是帮助大家更好地创作，真正给大家赋能。围绕这一点，我们会持续迭代公司的管理制度和组织形式。
Q：公司的代理业务有所收缩，请问代理思路是否有调整？后面筛选代理产品的标准是什么？发行条线的人员数量或架构会不会跟着调整？
卢竑岩：我们的代理思路这么多年没有根本上的变化，变的更多是执行层面。
拿当下来说，我们还是要聚焦核心产品，重点维护核心项目，避免贪多求全。我们不以代理数量为重点，还是要看产品本身有没有价值，值不值得我们长期运营，能不能让口碑和用户体验上一个台阶——这其实就是我们最早的思路。
只是执行的过程中，有时候会激进一点，选产品的标准稍微放宽。如果发现没那么专注了，我们就会适当收缩。
Q：管理层如何看待 AI 技术在中长期对游戏行业壁垒和竞争格局的影响？未来游戏行业最稀缺的资源，是技术能力、产品创意还是用户能力？
卢竑岩：AI 现在展现的能力已经足够强，而且我们预期它还会持续增强。即使只看 AI 当下的能力，它也已经可以对整个行业的格局和创作模式产生根本性的影响。
我们目前看到最重要的能力，还是创意和审美。在创意和审美之间，我们认为长期看审美更重要，短期看创意更重要。而工程能力受 AI 的冲击最明显，重要性正在快速下降。
Q：公司认为自身在 AI 时代最核心的竞争优势是什么？
卢竑岩：没啥竞争优势。
Q：管理层认为未来 3 到 5 年最值得关注的新机会赛道是什么？在 MMO、放置、SLG 之外，公司是否看到小游戏、UGC 社交化玩法或 AI 原生游戏等新方向的潜力？小游戏未来会成为独立战略方向，还是更多作为现有 IP 和玩法的延伸平台？
卢竑岩：我们不太会预测小游戏这种非常具体的方向。做不做小游戏，取决于制作人的创作意愿，要看小游戏符不符合他的创作调性。从公司支持的角度看，我们肯定会对有全球化潜质的产品投入额外的支持，其他方面一视同仁，还是看制作人的创作意愿。
但未来 3 到 5 年有一点应该是非常明确的，AI 原生游戏是最值得探索的事情。而且给这个行业带来革命性质变的东西，很有可能会跟 UGC 这些东西有关联。
不管怎么样，我们对 AI 原生游戏的关注和投入肯定是最重要的。接下来 3 到 5 年，我们非常希望看到行业的质变，也希望我们自己能参与到这个质变里面。
Q：在 AI 浪潮的背景下，未来有没有什么类型或赛道的游戏，有可能跑出亮眼的成绩？
卢竑岩：我们自己也做了一些预判，这个东西不能保真。一方面，AI 带来的变化可能跟 UGC 的关联会比较大。UGC 一直是游戏行业里非常重要的一块，它不算一个品类，应该说内容生产就两种方式，要么 PGC 要么 UGC，两者都有举足轻重的影响力。我们都知道 Minecraft、Roblox 这类游戏，UGC 的成分非常重，AI 有可能给这一块带来质变。
另一点是，AI 有可能带来一些我们意想不到的新类型。什么是意想不到的？就是我现在回答不了你，我也不知道是啥。有可能那个东西发生了以后，会让我们恍然大悟，原来还可以这样做。每次新技术来的时候，最后好像都会带来这种以前从来没有考虑过的体验，AI 技术我们相信也不例外。
Q：想请管理层介绍一下《杖剑传说》今年在海外、在欧美这块整体发展布局的情况，以及怎么去判断公司未来全球化这块的发展战略？
卢竑岩：《杖剑传说》海外发行会逐个区域进行测试，然后根据不同区域玩家的特质，做相应的活动和设计。不同区域差异很大，比如中国大陆、日本和欧美的用户表现完全不一样，我们会尊重各地市场做相应的运营。
全球化是我们这些年一直努力的方向，但全球化依托于产品，产品要有被广泛市场接受的能力，才有全球化的可能。立项时我们首先尊重制作人的创作意愿，想做全球化产品还是单一市场产品都接受，但会鼓励往全球化走。如果产品有全球化的可能性，我们愿意投入更多资源。
像《杖剑传说》最早被制作人定为修仙类产品，沟通之后制作人也有意愿往全球化走，才有了现在的题材方向。
Q：《杖剑传说》Q2 流水略有压力，《道友来挖宝》出现回暖，如何看待两款产品后续的运营和持续性？
卢竑岩：和我们接触较多的投资者应该知道，我们一直不对未来做预期。不是不想做，是确实很难，市场变化太多。我们会竭尽全力延长每个产品的生命周期，同时尊重市场的客观情况，围绕制作人的创作意愿和用户需求做长线运营。
目前自研产品的长线表现普遍可圈可点，但产品之间差异很大。我们不会因为一时成绩的好坏就特别悲观或特别乐观，更在乎满足用户需求。
Q：公司 2027、2028 年新游戏布局有没有数量和节奏上的把控？
卢竑岩：产品布局方面，代理产品建议大家看官网，自研产品在 2027 年应该不会有新品。2028 年也不好确定，但大概率比较难。有些产品确实想在 2028 年推出，但按以往经验，反复测试中可能出现偏差，如果发现有问题，我们愿意花更多的时间去打磨产品。目前来看，我们重点在研的有 3 到 4 款产品，但还没有到 Demo 阶段，还需要比较长的时间。
Q：《杖剑传说》在欧美月流水的环比降幅看上去比国内、日本港澳台等老地区更小。背后的原因是什么？是和欧美用户习惯有关，还是做了哪些本地化调整？
卢竑岩：我们内部也在交流探讨，我目前的看法是这样的。RPG 题材在欧美市场的用户接受度其实不算高，和中国大陆、日本的情况不太一样，欧美用户更习惯在 PC 或者主机上体验 RPG。但反过来这也带来一个好处，随着攻略铺开，大家对产品有了解、愿意接受之后，留存和付费反而表现得比较好。有点像进来的门槛高了，后期表现就会比较好，刚好符合您观察到的情况。
当然，我们也持续在围绕用户需求做相应的设计，所以这个现象背后是有综合原因的。
Q：公司公布了《杖剑传说》后续的上线计划，韩国、东南亚可能 Q4 上线。韩国是 MMO 品类的重镇，公司对韩国市场有怎样的期待，会做哪些针对性的本地化调整？
卢竑岩：作为一款 MMO 产品，《杖剑传说》肯定要上线韩国市场，因为韩国用户对 MMO 的接受度是海外市场中最高的。
但这个事情是把双刃剑。就像刚才说的，欧美市场接受度低、门槛高，但能进来的人会表现出更大的耐心；而以我们的历史经验，韩国市场对 MMO 产品接受度高、开头起量很快，用户很有意愿进来，但相比之下没有那么大的耐心，更愿意去体验各种各样的产品。所以综合来说，我们抱的是比较审慎的态度。
至于本地化，我们会考虑比较普适性的用户需求，避免针对单一市场做得太深。我们要尊重当地市场，但会避免搞出一个特别大的分支，变成某个地区的定制版本。这也是结合我们历史经验做的判断和选择，就是有限度地做一些本地化。具体做到哪一步，还是要根据产品自身的调性，以及当地市场用户实际的需求和表现来定。
Q：过去两年公司持续推进组织调整和项目聚焦。随着《杖剑传说》《道友来挖宝》等产品取得较好表现，管理层如何评价当前精品化战略的阶段性成效？
卢竑岩：《道友来挖宝》和《杖剑传说》的成绩非常好，但它们在组织调整之前就已经立项推进了，并不是组织结构调整之后产生的结果。所以从成效来看，我们只是看到了做出更好成绩的迹象，但还没有看到真正的成果。
Q：管理层对于公司"小步快跑、思辨共创"的研发体系有信心吗？
卢竑岩：有信心。
Q：在国内市场，管理层如何看待 MMO 用户需求从重度数值成长，向轻松社交、减负解压演变的趋势？未来有哪些关键运营策略来延长产品生命周期、提升用户粘性？
卢竑岩：首先我们的观点一直是随着时代发展，MMO 在朝轻松无负担的方向走。这里面运营策略是次要的，重要的还是产品研发策略。因为一个产品做出来之后调性就定了，运营策略当然可以做微调，但更关键的是新产品应该怎么做。
新产品围绕从重度往轻度走，更多需要重构产品的设计思路。我们平时也会关注短剧，短剧相比长剧更轻松、负担更小，用户的注意力时间也越来越多花在短剧上。
游戏也一样，重度产品当然有它的市场，但用户的时间精力会越来越多花在轻负担的产品上。而短剧和长剧之间，也不是把长剧的内容缩短、降级就能做到的，更多是要用短剧的思路去构建叙事手法，甚至连拍摄角度都不一样——游戏也是相同的道理。
相比之下，运营对产品成绩有很大影响，但产品调性不能靠运营策略扭转。
Q：公司怎么看 MMO 赛道在国内和海外的表现，整个市场未来的走势大概什么样？
卢竑岩：关于 MMO，刚才也提到不同国家的用户之间有差别，对品类的接受程度不一样。但有一点我们能看到，哪怕像欧美这种 MMO 还不是主流、渗透比较低的地区，市场的绝对值也是非常大的，所以这条赛道肯定仍然值得深耕。
因为 MMO 的本质还是大家一起玩游戏，天然带有社交属性。这种大家一起玩的角色扮演游戏，应该在相当长的一段时间内都有生命力。具体形式可能是多变的，比如从重度变成轻度，从复杂的任务，变成大家一起过家家、一起做点什么事情——市场的口味在不断变化，我们还是会持续深耕 MMO 这个赛道。
当然回到刚才的问题，我们尊重制作人自身的意愿，只能说我们过去在 MMO 上积累的经验，可以给制作人更多参考。
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