忠告零售企业：别硬逼二代接班

国内零售企业创始人多已临近退休，让子女接班守业是多数民营企业家的心愿。然而，创业期的独特商机、二代的天赋应变力以及时代商业逻辑的变迁，构成了接班路上的三重挑战。商业世界中不乏二代接班导致惨烈收场的案例，这警示企业家：切勿高估子女能力，将其置于无法承受之位。尽早规划家族信托，实施股权与经营权分离，或许是更优选择。

2021年4月，万辰生物 (300972) 在深交所创业板上市。上市后业绩表现不理想，营收与净利润双双下降，股价遭遇“上市即巅峰”，市值一度跌至 20 亿以下。面对食用菌赛道狭窄的困境，创始人王健坤亟需寻找新的利润增长点。2022 年，公司营收不足 5.5 亿元，归母净利润不足 0.5 亿元。

随着国内零食零售行业崛起，王健坤决定带领公司转型量贩零食赛道。2022 年 8 月，万辰生物设立南京万兴，在江苏等地开展量贩零食连锁业务，经营品牌“陆小馋”。同年末，公司与好想来、来优品团队合作，随后又与“吖嘀吖嘀”品牌展开合作。

王健坤较早着手培养儿子王泽宁接班。王泽宁出生于 1993 年，拥有美国密歇根大学经济学学士及哥伦比亚大学理学硕士学位。22 岁时他便出任万辰集团董事，参与家族企业管理；学业结束后正式加入公司，成为核心管理层成员。

2023年9月，万辰生物更名为万辰集团，并宣布将来优品、好想来、吖嘀吖嘀、陆小馋合并为统一品牌“好想来”。10 月，公司收购江浙量贩零食品牌“老婆大人”。

2025年，王泽宁出任万辰集团总经理。在其带领下，公司转型量贩零食板块后迅速起飞。

2025年报显示，万辰集团全年实现营业收入 514.59 亿元，同比增长 59.17%；归母净利润 13.45 亿元，同比增长 358%；扣非净利润 12.77 亿元，同比增长 395%。核心业务量贩零食营收达 508.57 亿元，门店数量扩张至 18314 家。经过品牌整合，“好想来”纳入知名品牌“老婆大人”。食用菌业务营收为 6.02 亿元。分业务看，量贩零食占总营收的 98.83%，是公司增长的核心驱动力。

2026年4月，万辰集团发布一季报：一季度营业收入 166.34 亿元，同比增长 53.73%；归母净利润 6.30 亿元，同比增长 193.12%；扣非归母净利润 5.66 亿元，同比增长 168.19%。

综合财报来看，在这位 90 后操盘下，万辰集团近 99% 的收入来自于量贩零食业务。事实证明，年轻人更熟悉和了解同龄人的消费口味。

娃哈哈的发展史是中国民营企业的典型缩影。1987 年，42 岁的宗庆后承包杭州市上城区校办企业经销部起家，同年筹建杭州保灵儿童营养食品厂。1989 年创建杭州娃哈哈营养食品厂，推出“儿童营养液”。1991 年出资 8000 万元兼并杭州罐头食品厂，成立娃哈哈食品集团公司。1994 年实施“西进北上”战略，全国建厂。1996 年推出娃哈哈纯净水。宗庆后曾于 2010、2012、2013 年三度问鼎福布斯“中国首富”。

宗庆后很早就开始培养女儿宗馥莉。宗馥莉出生于 1982 年，2004 年从美国佩珀代因大学毕业后进入娃哈哈，从基层做起。2007 年任宏胜饮料集团总裁，2018 年 4 月任娃哈哈集团品牌公关部部长。她主导品牌年轻化，更换代言人并推出面向年轻人的产品线，试图为老牌企业注入新活力。

2020年3月，宗馥莉兼任娃哈哈集团销售公司副总经理。2021 年 12 月，任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

2024年2月，宗庆后去世，宗馥莉正式接班。此时娃哈哈股权结构为：国资持股 46%、宗馥莉持股 29.4%、职工持股会持股 24.6%。

宗馥莉很快感受到前所未有的阻力。2024 年 7 月，她首次提出辞职，原因是其推动的变革被认为“过于激进”，遭遇内部管理层和部分老股东的反对。虽然最终留任，但她不得不在“守成”与“革新”之间反复平衡。

宗馥莉的第一次辞职证明：即便二代愿意接班，也充满不确定性和巨大压力。一代积累的资源、威信和行业地位难以平移，二代替换的不仅是岗位，更是一整套管理体系。

更令人诧异的是宗馥莉处理父亲遗留信托账户的态度。宗庆后原计划设立总额 21 亿美元信托分配给三名非婚生子女，但账户实际余额存在约 3 亿美元缺口。宗馥莉认为资金有争议并动用部分款项。根据香港法律，汇丰银行已将账户内约 18 亿美元资产冻结，禁止宗馥莉处置，直至内地诉讼终结。2024 年 5 月，该账户曾有 110 万美元被转出支付越南工厂设备尾款，成为资产被不当处置的证据之一。

2025年，宗馥莉再次辞职。她计划将价值约 900 亿元的“娃哈哈”商标转至自己控股的公司，但遭持股 46% 的国资大股东一票否决。因无法使用“娃哈哈”商标，宗馥莉计划另起炉灶推新品牌“娃小宗”，并于 2025 年 9 月正式辞去所有职务，与娃哈哈彻底切割。

宗庆后去世不过 2 年，他一手创办的商业帝国便分裂至此，这恐怕是他未曾预料到的结局。

1990年，27 岁的张近东用 10 万元在南京创立“苏宁家电”，专营空调。创业初期他身兼数职，并首创“配送、安装、维修”一体化服务体系。1993 年销售额突破 3 亿元，此后逐步转型为综合电器连锁巨头。2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深交所中小板上市。

张近东有意培养儿子张康阳接班，在其 15 岁时便送往美国读高中，后就读于宾夕法尼亚沃顿商学院。

上市后，苏宁开启“多元化”之路。张近东进行超 700 亿元的激进扩张，投资版图涵盖零售、地产、体育、文娱等领域：2013 年控股 PPTV；2017 年收购天天快递；2019 年收购万达百货及家乐福中国 100% 股权；在地产领域先后入股万达、战略投资恒大及蚂蚁集团。

多元化导致严重亏损：天天快递连年巨亏后于 2024 年低价出售；PPTV 因高昂版权成本持续亏损后被贱卖；家乐福中国门店大幅缩减后于 2026 年 7 月清仓；恒大上市失败导致 200 亿元投资无法收回。

张康阳继承了父亲爱花钱的投资风格，展开资本操作。

2016年，张康阳主导“国际米兰复兴”，收购俱乐部约 70% 股权，并借款维持高薪阵容。2024 年 5 月，因无法偿还 2021 年签署的 3.75 亿欧元贷款（年息高达 12%），球队归于橡树资本。

张康阳还操盘了“苏宁便利店”全国连锁，提出“大、两小、多专”新零售框架。2019 年该业务从苏宁易购剥离成立新公司，由张康阳 99% 控股。他提出“复合业态”概念，整合家乐福业务，渗透社区服务。期间苏宁便利店扩张至 70 多个城市，服务超 1.2 亿用户。

为缓解资金压力，张康阳在境外达成高额再融资协议。这一“拯救”之举反而成为苏宁系暴雷的关键因素，压垮了苏宁。

2026年3月，苏宁系三家公司进入破产重整。张近东因签署个人连带担保背负 2387 亿元债务，法院判决创始人张近东夫妇及儿子张康阳所有股权全部清零。

真是不怕二代去消费，就怕二代要创业。张康阳连续投资失败，加速了苏宁商业版图的溃败。

根据麦肯锡数据，全球家族企业从第一代到第二代的成功传承率仅约 30%，第二代到第三代骤降至不足 13%，第三代到第四代仅剩 3% 左右。美国布鲁克林家族企业学院研究表明：70% 的家族企业未能传到第二代，88% 未能传到第三代，仅 3% 在第四代以后仍在经营。接班失败主因包括：家企不分导致控制权争夺、继任者能力经验不足以及两代人理念冲突。

如今在江浙沪等民营经济发达地区，许多企业家不再让子女涉足生意或学习金融管理，而是鼓励其攻读艺术、哲学等专业。意图很明确：若非经商之才，投身文艺花费有限，仅靠利息亦可保障子女一生无忧。

财经分析人士秋实指出：目前国内民营企业中，不到 40% 的二代明确愿意接班。究其原因，一是二代常被与成功的父辈比较，决策易受质疑，难以树立权威；二是多数企业面临转型压力，二代接手往往是“再创业”难题，而非简单守成。

西部证券投资资深顾问廉建伟认为：多数家族财富传承案例证明，股权、决策权、经营权分离是最佳解决方案。引入职业经理人可避免因家族人才不足限制发展，防止个人决策失误或债务拖垮企业，从而实现家族利益平衡，让不善经营的成员只享受收益而不参与决策。由此建立以数据和制度为基础的现代企业管理制度。家族信托是落实“三权分离”、实现平稳传承的核心法律工具，能将资产从个人名下剥离，实现风险隔离和定向传承。

一家民营企业的成功，不在于把企业传给谁经营，而在于建立一套不依赖个人、能自我运行且风险隔离的传承制度。