2026
08/03
May and
her friends
[出海 ]
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2026 年，彭博将台北列入“全球 25 大最佳旅游地点”，并冠以“亚洲下一个重要美食之都”的称号。
彭博（Bloomberg）是全球最大的财经资讯公司，在财经与商业领域，彭博的报道和榜单长期被视为具有高度公信力的风向标。
这份榜单花了一整年编制，过程搜集追踪数百个来源的讯息、与各地旅游专家多方求证，并派记者前往未来旅游趋势前线。亚洲仅有 6 个地点入选，台北与马来西亚槟城、哈萨克阿拉木图等地并列。
彭博这份榜单，本质上是国际资本对全球消费目的地偏好的风向标——它告诉市场：哪里值得去、什么值得吃、什么样的饮食文化正在被世界重新发现。而对正在思考“走出去”的中国餐饮品牌而言，这份风向标背后，隐藏着一整套关于海外市场逻辑的参考答案。
01
台北凭什么上榜？
彭博看中的到底是什么？
彭博特别提到，台北的独特之处在于“传统鸡肉饭摊等老店和现代咖啡馆、餐厅比邻而立，甚至有面包店结合艺术展览空间”。这是属于台北的文化景观：老与新在同一时空中共存，且彼此不排斥。
这种景观在全球餐饮趋势中占据特殊位置。当越来越多旅行者厌倦了千篇一律的商业餐饮街区，“未过度观光”（彭博在评选中反复强调的关键词）反而成为稀缺资源。台北恰好提供了这样一种体验：你可以在同一天里，早上吃一碗传承数十年的鸡肉饭，下午走进一家结合艺术展览的面包店，晚上在现代咖啡馆里喝手冲。这种层次感和密度，才是彭博眼中“美食之都”的真正内涵。
珍珠奶茶和夜市：从街头符号到文化名片。
彭博将珍珠奶茶与卡布奇诺并列，这个类比值得细品。卡布奇诺代表意大利咖啡文化在全球的渗透，而珍珠奶茶被置于同等位置，意味着它已从一种“地方饮品”升级为全球流通的文化符号。
夜市文化同样如此。彭博称台北“早已孕育现代夜市文化”，这里的“现代”二字是关键——它不是指夜市变新了，而是指这种原本属于在地社区的消费形态，已被重新组织和包装，成为可供国际游客理解和消费的体验。这种“在地文化的现代化表达”，恰恰是许多餐饮品牌在海外最难做到的功课。
02
珍珠奶茶为何能风靡全球？
四个底层逻辑
要理解餐饮出海的可能性，珍珠奶茶是最好的样本。
从彭博的视角来看，一座“美食之都”的魅力不仅在于其本土饮食的精彩程度，更在于其饮食文化能否“走出去”并在异地扎根。彭博将珍珠奶茶与卡布奇诺并列，不只赞美其普及度，珍珠奶茶的全球化路径，恰恰证明了台北饮食文化的输出能力。这种能力，正是彭博将台北列为“亚洲下一个重要美食之都”的关键支撑。
那么一款源自街头的饮品，是如何支撑起一座城市的美食声誉？其背后是产品力、文化输出与全球适应性的综合作用。
一、口感创新打破了液态饮品的边界
珍珠奶茶最核心的产品创新，是在液态饮品中加入了固体咀嚼物。Q 弹的木薯粉圆带来了传统奶茶没有的口感层次——你可以喝它，也可以嚼它。这种“双重体验”在当时的全球饮品市场中几乎是独一无二的。
更聪明的是，珍珠奶茶从一开始就设计了高度的可定制性：甜度可调、冰量可调、茶底可选。消费者不是被动接受一款产品，而是参与了产品的定义。这种“半定制化”的体验，天然带有更强的用户粘性。
二、产品矩阵的持续进化能力
珍珠奶茶没有停留在 1980 年代的原始形态上。从经典奶茶到芝士奶盖、从果茶到复合产品，每一次创新都不是推翻重来，而是在原有基础上叠加新的风味维度。
这种进化能力的关键在于：底层供应链是稳定的，上层产品组合是灵活的。茶底、奶源、配料——这些是固定的；但怎么组合、怎么命名、怎么讲故事，可以根据市场反馈随时调整。
三、社交媒体与全球化传播的放大效应
珍珠奶茶天生适合拍照。黑糖挂壁、分层渐变、大颗粒珍珠在透明杯中沉浮——这些视觉元素在 Instagram 和 TikTok 上具有极强的传播力。消费者不是在“买一杯饮料”，而是在购买一个可以被分享的视觉内容单元。
同时，台湾茶饮品牌积极布局海外，从亚洲到欧美，实体门店的扩展与线上声量形成共振，加速了全球认知。
四、高度的在地化适应能力。
珍珠奶茶之所以能在不同文化中扎根，关键在于其高度包容性。
在欧美，它被定位为异国风味的特色饮品；在东南亚，它与当地茶饮文化融合，发展出完全不同的变种；在新加坡，品牌会降低茶汤涩感、提高甜度以适应本地口味；在马来西亚，需通过 Halal 认证，这意味着从原料采购到厨房动线都要系统性改造；在日本，同样的卤肉饭必须用陶瓷碗盛装、讲究摆盘精致度；在墨西哥，消费者希望饮品能自行调味，以搭配当地重口味饮食。
同一种产品，在不同市场呈现出完全不同的面貌——这不是背叛“正宗”，而是尊重当地消费者的味觉主权。
那些真正在海外站稳脚跟的品牌，往往不是最“道地”的，而是最懂得在“品牌核心”与“本地适配”之间找到平衡点的。品牌精神可以坚守，但产品本身必须有弹性。
03
CoCo 都可的海外展店经验：
5500+ 门店背后的系统化能力
在众多走向国际的台湾茶饮品牌中，CoCo 都可凭借超过 25 年的积累，成为全球化程度最深的代表之一。其海外拓展历程，为餐饮品牌跨区域经营提供了丰富的实操参照。
CoCo 都可于 1997 年创立于台湾淡水，用整整十年扎根台湾市场、打磨单店模型和产品体系，直到 2007 年才以苏州十全店为起点开启中国大陆市场布局。2008 年推出“鲜百香双响炮”这一经典单品，进一步夯实产品矩阵。
2010 年是关键的出海元年——全球门店达成 500 家，海外首店在美国纽约开幕，正式试探北美市场。2012 年全球门店突破 1000 家，并行进驻东南亚市场，完成从“单一海外市场”到“区域市场”的跳跃。2015 年推出 CoCo Cafe 现磨咖啡系列，丰富产品矩阵，为后续跨洲扩张提供更多抓手。此后品牌逐步延伸至欧洲、大洋洲、非洲，截至 2025 年，CoCo 都已在全球开设超 5500 家门店，国内覆盖 20 余省 200 多个城市，海外进入 19 个国家，成为横跨五大洲的知名茶饮连锁品牌。
这条路径的聪明之处在于：每一个新市场的进入，都建立在已有市场的现金流支撑和经验积累之上，避免了早期资源分散导致的管理失控。
真正的难题不在开店，而在管店。
CoCo 董事长洪肇水有一句话：“品牌是以每一杯的坚持累积出来的，没有侥幸，也没有运气。”
这句话听起来像口号，但在 5500 家店的规模下，其含义极其沉重：如何让地球另一端的加盟店主，也能做出和淡水第一家店一样标准的珍珠？
挑战一：物流与仓储的跨国合规。
不同国家的食品法规、进口限制、冷链标准各不相同。CoCo 的解决方案是建立区域化的物流逻辑——每个市场拥有独立的供应链体系，但通过统一的数据标准进行管控。
挑战二：人力短缺与排班复杂。
餐饮业普遍面临工时长、缺工严重的困境。CoCo 开发了 AI 排班系统，管理者只需输入条件（如员工可用性、技能等级、谁和谁不能一起排班等人际关系约束），系统自动生成排班表，再人工微调即可。
挑战三：加盟店的品质管控。
海外加盟店不可能靠总部督导天天盯着。CoCo 的做法是：在关键物料上贴时效管理标签，通过数据分析异常行为（比如连续几小时没有制作新珍珠，可能意味着旧批次过期仍在售卖），用数据而非人盯人来保障品质底线。
挑战四：数据中台串联全球碎片。
这是最硬核的部分。不同国家的 POS 系统不同，外卖平台也不同——美国用 Uber Eats，欧洲又是另一套。CoCo 建立了一个数据中台，将全球各地的 POS 和外送平台数据转换为统一格式回传总部。没有这个“神经中枢”，5500 家店的数据就是一堆无法使用的孤岛。
出海的本质是“系统输出”，而非“产品输出”。CoCo 都可的成功，表面上看是珍珠奶茶受欢迎，深层原因在于它把“开一家奶茶店”这件事拆解成了可标准化的模块：选址有 AI 模型辅助，订货有自动化系统，排班有算法支持，品质有数据监控。
当一个品牌能把“开店”变成“组装模块”，它才真正具备了规模化出海的能力。反之，若每一家海外店都需要创始人亲自飞过去盯，那么无论产品多么受欢迎，规模的天花板都极低。
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写在最后：
回到彭博的那份榜单。“未过度观光”是台北入选的核心原因之一——这意味着当前的吸引力部分来自于其“未被充分开发”的状态。一旦游客过多、商业化过度，这个标签的含金量便会下降。
对餐饮品牌而言，这个信号的含义是：国际市场对亚洲饮食文化的兴趣正在上升，但窗口期有限。当越来越多的国际品牌涌入亚洲寻找“下一个味道”时，谁能率先把自己的品牌准备好——单店模型稳健、营运可复制、产品可因地制宜——谁就能在这个窗口期内完成从“地方品牌”到“全球品牌”的跃迁。
台北被点名，是一个信号。信号本身不产生价值，接收到信号后采取的行动，才会。
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//May 与她的朋友//
深耕餐饮行业 13 年，疫情三年间跨界零售，企业作大，两大关键不可或缺：一是品牌，二是供应链。若要规模化发展，资本更是不容忽视。基于此，May 成立了【May 姐与她的朋友】，链接美国这一全球首大消费市场、日本第二大消费市场，以及国际化程度颇高的中东地区。助力企业扬帆出海，线上渠道全面覆盖，亚马逊、TikTok、Temu 等悉数在列；线下超市与餐饮渠道并进。更以论坛、展会等多元形式，直接作生意！
同时，还将欧美前沿的食品科技引入国内，为行业革新注入无限活力！
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