奥乐齐的营收表现可从全球与中国区两个维度审视。数据显示，2025 年奥乐齐全球营收达 1550 亿美元，其中中国区营收为 40 亿美元。尽管中国区营收在全球占比不高，但相较于 2024 年的 20 亿美元实现了翻倍增长，这有力印证了其“社区精品超市”模式在中国市场的成功落地。
曾被网友戏称为“穷鬼”超市的奥乐齐，如今已超越单纯的平价标签，成为年轻消费者心中的“快乐老家”及消费理性回归下的避风港。这一称呼背后，究竟是对其“低价高质”定位的精准概括，还是片面的刻板印象？在零售行业追求极致性价比、消费者倾向于“去溢价化”的当下，奥乐齐凭借差异化赛道走进城市社区，其成功逻辑值得深究。
“穷鬼”标签：最高级的用户筛选
在当下的消费语境中，“穷鬼”一词已非贬义。年轻群体对“穷鬼套餐”的追捧，本质是消费理性的觉醒——他们炫耀的并非贫穷，而是“会买”的智慧。奥乐齐精准捕捉了这一情绪拐点。
不同于盒马与山姆的精致囤货或会员制门槛，奥乐齐选择了一条更接地气的路径：不设会员门槛，不玩囤货逻辑，坚持“天天低价”。其选址策略独具匠心，避开核心商圈与郊区大卖场，深入上海、南京、苏州等城市的社区毛细血管。门店面积控制在 500-800 平米，SKU 维持在 2000 个左右，精准覆盖三口之家一周的日常所需。
这种“轻决策、轻负担”的购物场景，直击当代年轻人痛点：并非买不起高价商品，而是不愿为品牌溢价买单。
自有品牌策略：剔除中间环节利润
奥乐齐的核心竞争力在于其极高的自有品牌占比。在全球范围内，能将自有品牌比例做到 90% 以上的零售商寥寥无几，奥乐齐便是其中之一。这意味着货架上包装朴素的商品，往往拥有与大牌同厂同线的品质，却砍掉了品牌溢价、营销费用及渠道分成。例如，其 1L 装鲜牛奶售价 9.9 元，吐司面包不足 6 元，瑞士卷价格仅为山姆的三分之一。
值得注意的是，这些均为日常售价而非促销价。奥乐齐的自有品牌策略还包含一层心理博弈：通过精简 SKU，减少用户在众多品牌间比价的决策成本。这种“选择暴力”在信息过载时代反而成为一种稀缺能力，培养了比传统会员积分制更高的用户忠诚度。
供应链的“德国式”成本控制
奥乐齐的低价并非源于补贴，而是源自供应链极致的成本管控，体现了典型的德国工程思维。
极简 SKU 策略
相比沃尔玛动辄数万的 SKU，奥乐齐每个品类仅保留 1-2 个选项。这种“性冷淡风”的货架策略无限放大了单品销量，从而大幅提升了对上游供应商的议价权。
去仪式化的运营
商品常以整箱或托盘形式陈列，省去拆箱上架的人工成本；购物袋收费、购物车需押金等举措，虽初被视为“小气”，实则培养了消费者自带购物袋的习惯，降低了运营成本并契合低碳理念。
高效物流体系
在中国市场，奥乐齐采用“小仓 + 多店”配送模式，门店即前置仓，库存周转极快。生鲜损耗率被压至行业低位，节省的成本最终回馈至终端价格，形成巨大的成本漏斗。
用户画像与未来挑战
一个有趣的现象是，许多奥乐齐用户同时也是山姆或盒马的会员。他们并非单纯“消费降级”，而是形成了“山姆买牛排、奥乐齐买牛奶”的混搭消费逻辑。社交媒体上自发传播的“必买清单”与比价攻略，证明了奥乐齐在高频刚需品类上建立了绝对的心智优势。
尽管营收增长亮眼，奥乐齐在中国市场仍面临现实挑战：
扩张速度有待提升
截至目前，奥乐齐在中国门店数量刚过百家，主要集中在江浙沪地区。对比其全球超万家门店的体量及在美国的扩张速度，中国市场的开店密度仍有巨大空间。
本土化平衡难题
德国基因既是资产也是包袱。面对社区团购的补贴战、即时配送的便利性竞争以及盒马等对手的折扣化改革，奥乐齐需在硬折扣模式与本土市场需求间寻找平衡。
品控风险集中
极高的自有品牌占比意味着品控责任完全由品牌承担。一旦发生食品安全风波，缺乏第三方品牌作为缓冲，将对品牌声誉造成毁灭性打击。
结语
“穷鬼超市”的标签因其强大的传播力与情绪价值，大概率会被奥乐齐保留。但穿透标签看本质，奥乐齐的成功证明了便宜与品质可以共存，简约与效率能够兼得。零售的终极竞争不在于豪华程度，而在于是否务实。在消费分层的时代，奥乐齐将“值”这个字，通过极致的供应链效率翻译成普通人能听懂的语言。消费者选择奥乐齐，并非因为贫穷，而是因为算得明白。
◎ 撰写/责编：刘照龙、主编：杨猛。
◎ 声明：内容仅供参考，不构成投资建议，请谨慎对待。