7 月 27 日，光明乳业发布公告，陆骏飞全票当选公司董事长，正式接棒黄黎明，执掌这家百年乳企。生于 1978 年的陆骏飞，成为光明乳业史上最年轻的一把手，标志着这家上海国资乳企正式迈入管理层年轻化新阶段。
图片来源：中国奶业协会
“新掌门”是光明“老人”
作为土生土长的“光明系”干部，陆骏飞是典型的内部成长型管理者。其职业生涯从工厂一线起步，深耕乳业全产业链，历任采购总监、市场总监、副总经理等核心岗位，曾全面操盘常温营销中心，对生产制造、供应链管理、品牌营销及渠道运营均具备一线实操经验。
除乳业内部完整履历外，陆骏飞还拥有跨板块集团历练经历，曾任上海市糖业烟酒有限公司党委书记、董事长，具备集团层面的资源整合与全局统筹能力。这种“主业深耕 + 跨域历练”的路径，使其成为光明食品集团内部兼具专业深度与全局视野的核心后备干部。
随着陆骏飞履新，光明乳业已形成“陆骏飞 + 贲敏”的 75 后核心管理班子，这是公司史上最年轻的一二把手组合。两人风格互补，一位擅长市场打法与渠道经营，一位主导数字化转型与内部治理。在光明食品集团完成人事调整后，光明乳业快速推进管理层更新，旨在以年轻化团队提升组织效率，为处于深度调整期的企业注入改革动力。
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16 年首亏，光明乳业怎么了？
接棒之际，陆骏飞面临一份不容乐观的成绩单。数据显示，2025 年公司营收 238.95 亿元，同比下滑 5.87%；归母净利润亏损 1.49 亿元，这是公司上市 16 年来首次年度亏损。拉长周期看，公司营收已连续四年下滑，较 2021 年的 282.15 亿元累计缩水超 43 亿元。
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业绩承压背后，是光明乳业长期存在的三重结构性难题：
根深蒂固的区域依赖
作为华东区域乳企龙头，光明乳业华东市场营收占比长期超 70%，全国化布局始终未能破局。更值得警惕的是，其核心大本营正在松动：2025 年上海区域营收同比下滑 9.22%，降幅远超全国其他市场。在伊利、蒙牛持续下沉渗透，地方乳企纷纷区域深耕的格局下，单一区域的市场容量天花板已成为规模扩张的核心瓶颈，而低温奶的冷链半径限制又让其跨区域扩张面临物理壁垒。
品类单一与战略摇摆
过去十余年间，光明乳业多次在“深耕低温”与“扩张常温”之间摇摆，先后错过了常温奶普及、常温酸奶爆发两次行业级增长窗口。作为国内低温鲜奶龙头，其在低温赛道的技术与品牌优势未能转化为规模优势；而常温板块又未能建立起全国性的渠道与品牌心智，陷入“低温做不大、常温做不强”的尴尬境地。同时，公司在奶酪、奶粉、植物基等新兴高增长赛道布局滞后，未能打造出稳定的第二增长曲线。
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海外资产的持续失血
2010 年并购的新西兰新莱特乳业，曾被视为国际化关键一步，但近年来持续亏损，成为拖累业绩的重要包袱。尽管 2025 年公司已出售新莱特北岛资产止血，但整体资产处置与业务调整尚未完成，海外业务的拖累效应仍未完全消除。
手握五年规划，新帅如何破局？
今年 3 月，光明乳业已发布 2026~2030 年五年战略规划，提出“乳业产业链 + 科技+AI+ESG"的发展模式，延续“稳固上海，做强华东，优化全国，乐在新鲜”的战略方向。对于陆骏飞而言，上任后的核心命题是将既定战略从纸面落到实处，破解长期制约公司发展的结构性难题。
图片来源：光明乳业
海外“止血”与效率提升
光明乳业此前已提出“盘资产、盘产品、盘费用、盘人员、盘企业”的五盘管理思路，2025 年已优化淘汰 12 条落后生产线。接下来，加快海外不良资产的最终处置、持续压降无效费用、优化产能与人员效率，将是新团队的首要任务。
全国化破局
在全国化难以一蹴而就的背景下，“区域并购 + 本地化运营”的模式有望成为突破口。此前公司通过收购青海小西牛补齐西北市场布局，既获取了当地奶源与渠道资源，又绕开了低温奶的冷链半径限制。未来这一模式是否会向华北、华南等核心市场复制，将是观察光明全国化路径的关键。
产品创新与科技赋能
作为拥有乳业生物技术国家重点实验室的乳企，如何将科研优势转化为产品竞争力，同时布局功能性乳品、特医食品等新赛道，打造第二增长曲线，将影响光明乳业的长期增长天花板。这位 75 后“老光明”需要在任期内，将五年战略规划转化为实实在在的增长曲线。
来源：食业家（ID：shiyehome）
作者：不凡
审核：陆泽
美编：亚恒