作者 | 新零售参考编辑部
报道 | 新零售参考
一家年销售额约 20 亿元、净利润超 1 亿元的商场，正因创始人的决断而进入关店倒计时。
8 月 7 日，于东来在直播中宣布，许昌胖东来生活广场拟于 2026 年 12 月关闭。随后他透露，关店主因是 2015 年前后的一次租约管理失误：负责人员未按公司规定统一签约，导致少数租户租金后期“失控”。
与此同时，胖东来正在许昌东部建设规模空前的“梦之城”。该项目由胖东来商贸集团全资持有，预计建设及装修投资约 65 亿元，总建筑面积达 575,868 平方米。
24 年老店落幕：利润让位于标准
胖东来生活广场于 2002 年 1 月 1 日开业，作为胖东来首家大型综合商场（俗称“二胖”），其超市、服装、餐饮及医药业态已深耕许昌 24 年，成为当地居民的生活习惯。
于东来披露，该门店年销售额达 20 亿元，利润超 1 亿元，堪称“稳定的印钞机”。然而，在胖东来的价值排序中，公平、团队情绪和服务品质始终高于利润。
于东来承认，合同失误源于内部管理的“不专业”，但他拒绝继续受这几份失衡合同的掣肘。分析指出，个别商户占据关键位置，因早年合同未设置租金上浮边界，导致胖东来若要维持完整动线和体验，只能接受高价，最终双方不得不分道扬。
即便铺位面积再小，若卡在主动线或核心楼层，便可能牵动整层体验。胖东来将停车、休息区、餐饮档口及员工状态均纳入品牌承诺，局部失控即成为整体标准中的隐患。尽管客流旺盛、利润丰厚，但几份未能统管的合同最终限制了生活广场的发展。
关店决策在胖东来历史上并非首例。2014 年的关店风波同样涉及租金纠纷与管理标准的坚持，部分决定后经调整得以延续。针对此次西区消费者的关切，于东来回应称正在与区政府协调新的选址方案。
吸取教训：自建物业掌握主动权
鉴于生活广场的教训，胖东来在“梦之城”项目中选择了截然不同的路径。据悉，梦之城距许昌东站约 1 公里，项目公司于 2025 年 11 月以 2.9917 亿元竞得约 13.56 万平方米商服用地使用权。
规划显示，项目一期面积约 46.74 万平方米，主体 8 层，配置 3327 个停车位。于东来已于今年 5 月晒出开工照，7 月发布效果图，计划 3 年内开业。
与生活广场分散的合同风险不同，梦之城从土地获取、建筑施工到招商运营，胖东来实现了全链条的权力集中。此举虽压低了租金风险，但也意味着资金、工程及客流风险全部由企业自行承担。
对于一家不上市且极少披露详细财务数据的企业而言，65 亿元的投资如何分期投入、工程成本如何控制，将成为市场长期关注的焦点。
全球零售巨头均在争夺空间控制权。沃尔玛多采用长期租约，通过年度递增和销售提成稳定经营；永辉新店租期多为 10 至 15 年，但其近年因调改、违约产生的费用也迅速反映在报表上。事实证明，产权自持或长租均可换取控制权，唯有合同失守才是致命伤。
胖东来选择了一条重资产之路。按生活广场年利润超 1 亿元计算，65 亿元投资相当于 65 家此类门店一年的利润总和，且项目还涵盖酒店、影院及文化场馆等复杂业态。开业初期的客流爆发不难预测，但三年、五年后能否填满近 58 万平方米的空间，才是梦之城真正的考验。
战略转折：或是最后一轮大扩张
关店消息发布时，胖东来正处于销售高点。2025 年集团销售额达 235.31 亿元；2026 年上半年销售额升至 145.4 亿元，同比增长 24%。在中国连锁经营协会发布的"2026 年中国超市 TOP100"中，胖东来位列第 9，成功跻身全国前十。
目前，集团在许昌、新乡拥有 14 家门店，直接用工约 1 万人。上半年员工流失仅 52 人，流失率低至 0.50%，管理层无一人离职。与沃尔玛、盒马等依靠全国网络扩张不同，胖东来坚守河南两城，却吸引了大量外地消费者专程前往。
高速增长并未改变于东来对规模的警惕。根据其 8 月 5 日公布的未来 3 年计划，除梦之城外，还包括许昌物流二期和三期、科技馆超市、郑州东站超市等项目。此后，对外帮扶和行业会议将暂停，2030 年后仅视情况完成少量项目，随即停止新增经营，转向文化与企业管理研究。
瑞士洛桑国际管理发展学院近期将胖东来列为商业案例，指出其核心难题在于“无法复制的规模”：依靠创始人强烈价值观和极致服务建立的区域样本，在移交管理委员会后能否保持成色，仍是未知数。
业界分析认为，生活广场关店后，客流大概率流向同城其他门店，老员工也将为新项目储备力量。于东来舍弃一间年赚 1 亿元的老店，同步押注 65 亿元自建物业，旨在将物业、招商、服务和文化完全装入自己主导的体系中。几份失控的合同促使他下定决心，构建一座完全可控的商业之城。