斯蒂芬·斯奎里（Stephen Squeri）具备接任美国运通首席执行官的深厚资历：深耕公司 30 年，重塑技术体系，主导重组大获成功。然而，相较于前任肯·切诺特精致的华尔街派头，出身纽约皇后区的斯奎里曾因着装朴素而被视为短板。
早年，斯奎里因在西装内穿球衣为球队加油等“不修边幅”的行为引发董事会顾虑。同事曾直言其廉价西装不符合高管形象。在人力资源部门建议下，专业顾问对其衣橱进行全面改造，斯奎里最终通过形象升级顺利拿下最高职位。
这次改造预示了他随后推行的深刻变革。斯奎里摒弃传统套路，开辟出金融服务业顶尖的增长引擎：以前所未有的力度吸引高端消费人群，主打年轻客群路线。这一逆势战略成效远超预期。如今，美国运通市值超 2000 亿美元，位列美国金融业第八，是伯克希尔 - 哈撒韦的第二大重仓股。
自 2018 年斯奎里掌舵以来，美国运通投资回报率领跑同业。过去八年，其股价年均总收益率达 16.6%，显著高于花旗集团、美国银行、Visa、万事达卡及标普 500 指数等主要基准。
斯奎里的创新在于彻底摒弃“低价引流再升级”策略。他洞察到，只要权益足够优质，Z 世代和千禧一代愿意直接为高端信用卡支付高额年费。美国运通美国消费者服务部门负责人霍华德·格罗斯菲尔德指出，聚焦能带来长期价值的年轻富裕群体是关键。
2025 年 9 月，美国运通将白金卡年费从 695 美元上调至 895 美元，并新增多项高价值权益。此次改版成为公司历史上最成功的产品升级之一，新开户数量在三周内翻倍，且客户留存率维持高位。
斯奎里已证明其作为战略家的顶级实力。当前挑战在于：在经济不确定性环境下，如何确保持续满足数百万年轻高收入群体的需求。
67 岁的斯奎里生活规律且注重细节，办公室风格经典复古。尽管如今跻身精英圈层，他仍常提及卑微的出身。其祖父百年前从意大利移民美国，父亲曾打两份工维持生计。斯奎里成长于皇后区蓝领社区，就读高中时性格害羞，常由好友带动参与社交活动。
大学期间，斯奎里曾在高档百货公司全职打工，亲历过学历歧视。1985 年加入美国运通后，他稳步晋升，但多次被断言触及职业天花板。直到他在重组危机中表现出色，才逐渐赢得高层信任，最终意外成为 CEO 继任者。
2015 年，原定接班人埃德·吉利根突发心脏病离世，打乱了接班规划。彼时美国运通面临多重危机：与开市客合作破裂导致营收重创，竞争对手大通银行推出强力产品冲击市场。切诺特将危机管理重任交给斯奎里。
斯奎里不仅超额完成削减运营支出的目标，还将节省资金投入新产品开发。他在高尔夫球场上被告知将接任 CEO 时，甚至怀疑上司是否中暑。面对董事会对其“缺乏战略布局能力”的质疑，斯奎里通过密集沟通逐一说服董事，最终成功上位。
上任后，斯奎里确立“营收优先”原则，大幅增加营销预算，瞄准目标客户群。他主导收购餐厅预订平台 Resy，扩建百夫长贵宾厅，并推出多项针对高端用户的专属福利。
新冠疫情爆发后，以旅行权益为核心的美国运通遭受重创。面对收入下滑预期，管理层曾讨论裁员收缩，但斯奎里决定“转守为攻”。他推出流媒体订阅、手机话费等实用权益，并拒绝裁员，认为保留团队对长远发展至关重要。
尽管该计划可能导致短期每股亏损扩大，但斯奎里获得了最大股东巴菲特的支持。巴菲特强调，特殊时期善待客户、维护品牌至关重要。事实证明，这一策略有效提升了客户留存率。危机过后，美国运通保留了疫情期间新增的福利，并进一步拓展生活方式类权益。
到 2023 财年，美国运通营收较 2019 年增长 40%，其中餐饮板块表现抢眼，反超酒店和机票成为最大消费品类。斯奎里还改革了高管薪酬机制，将奖金与公司整体表现挂钩，促使管理层关注整体利益而非部门局部利益。
此外，斯奎里深化了与达美航空的战略合作，双方达成共识“一起把蛋糕做大”，联名卡收入随之飙升。在内部管理上，斯奎里以严谨著称，对数据细节要求极高，确保决策基于精准分析。
行业观察人士认为斯奎里创造了奇迹，实现了营收与每股收益的双重高增长。然而，挑战依然存在。高端信用卡市场竞争加剧，休息室过度拥挤影响体验，且在中小商户及欠发达国家的覆盖率仍落后于 Visa 和万事达卡。
宏观经济隐患也不容忽视。就业市场走弱可能推高不良贷款率，人工智能对白领岗位的潜在替代直接波及核心客群。此外，中小微企业贷款敞口面临通胀与关税压力，新兴金融公司的竞争也日益激烈。近期股价回调反映了市场对宏观环境的担忧。
尽管面临挑战，斯奎里对美国运通的基本面保持信心，近期业绩依然亮眼。对于退休计划，他表示目前暂无打算，但承认任职过久存在风险。在挑选接班人时，他将首先看重内在实力，当然，得体的外在形象也是必备条件。
·形象管理与专业能力并重：斯奎里的经历表明，在顶级商业圈层中，外在形象是掌舵者的必修课，需与专业能力实现“双轨匹配”。
·高端化策略年轻化：放弃低价引流，直接以高价值权益吸引年轻富裕群体，证明了高端品牌在性价比支撑下的强大付费意愿。
·危机中的长期主义：疫情期间拒绝裁员并逆势增加权益，虽短期承压，却换来客户留存率飙升与后疫情时代的消费反弹。
·护城河与挑战并存：即便拥有高净值客群优势，巨头企业仍需应对体验稀释、宏观周期波动及新兴竞争者的双重挑战。
财富中文网对原文有删减和调整
编辑：魏雨彤
诚邀各领域优秀企业参与申报
