乖宝、中宠等国产巨头正尝试以资本换取时间，加速高端化进程。
文丨田雨
编辑丨石婉佳 黄俊峰
“只要进口，要最贵最好的，不考虑任何国产。”博主 Sarah 在社交平台寻求“小型犬最贵狗粮”推荐时，道出了许多宠物主的心声。对她而言，这并非盲目崇洋，而是基于对安全与保障的极致追求：“在小狗吃饭方面无预算上限，只要适合它们，吃得身体健康，我愿足矣”。
这种消费观念在“毛孩子家长”群体中颇具代表性。当前宠物食品市场价格分化显著：以 10kg 全价膨化狗粮为例，平价品牌售价约百元，中端品牌约 200 元，中高端约 500 元，而渴望（Orijen）等高端品牌则高达 900 元以上。
注：价格参考电商平台不同价位代表品牌主流产品，均按 10kg 及以上规格换算。
当消费者愿意为“品牌溢价”买单，中国高端宠物食品市场应运而生。面对这块高利润蛋糕，新崛起的国产企业亟需解答：在原料、工艺与品质之外，如何跨越与大品牌的鸿沟？收购，能否成为国产宠食高端化的捷径？
高端宠粮的三重壁垒：制造、配方与文化
业内共识认为，高端宠粮的高溢价源于其高利润空间。虽然采用高等级肉源和风干工艺会增加成本，但终端售价往往是普通产品的数倍。高端产品通常强调人食级原料、可追溯供应链及高鲜肉占比，并运用风干、冻干、低温烘焙等工艺以保留营养，同时针对肠胃、关节等特定健康需求开发功能型配方。
然而，真正难以复制的并非上述显性差异，而是背后的长期积累。成熟的高端品牌依托于持续的研发投入、完善的营养体系、长期的喂养验证以及稳定的供应链质控。这些能力无法通过单次新品发布速成，时间是建立信任最刚性的尺度。
放眼全球，Ziwi Peak（巅峰）、Orijen（渴望）等长期占据高端市场的品牌，大多拥有数十年历史。Ziwi Peak 成立于 2004 年，Orijen 母公司创立于 1985 年。消费者对其品质的信赖，不仅源于产地，更源于几十年的市场验证。
原料、设备、工艺乃至团队皆可购置或招募，唯独品牌声誉需经岁月沉淀。此外，宠物食品存在“购买者与使用者分离”的特性，宠物主无法直接品尝判断品质，因而更依赖品牌背书。加之欧美市场较早形成成熟的动物福利文化与法律规范，推动了企业对原料与品质的长期坚守，从而孕育出 K9 Natural、冠能等高信任度品牌。
早在 19 世纪，英国即通过反虐待动物法并提出“动物福利五项自由”。澳大利亚哲学家彼得·辛格提出的反对“物种歧视”理念，进一步推动了动物权利运动，促使行业标准向更高道德与质量维度演进。
高端化的两条路径：内生增长与资本并购
过去十年，中国宠物食品行业完成了从代工到自主品牌的转型。近年来，从鲜朗、诚实一口等新锐，到乖宝宠物、中宠股份等上市公司，纷纷布局高端市场，试图通过推出子品牌、升级配方及引入冻干、烘焙等新品类，突破价格天花板。
浙江吉宠旗下品牌鲜朗是典型代表，其创立之初便摒弃传统高温膨化工艺，率先在国内规模化应用"0 肉粉全肉配方”与低温烘焙技术。相比传统工艺，烘焙粮虽生产周期长、成本高，但在形态、风味及热敏营养保留上更具优势，契合了消费者对“少加工”、“天然饮食”的追求。
同样主打差异化的还有帕特与朗诺。帕特主打"8:1:1"生骨肉配方，模拟猎物营养结构；朗诺则早在 2009 年便洞察到国内冻干市场的空白，成为该领域的先行者。与此同时，越来越多的企业开始组建动物营养研发团队，强化溯源与质控，以此构建专业品牌形象。
这是一条典型的内生增长路径：产品、研发、供应链与品牌同步积累，最终转化为品牌资产。然而，其最大障碍在于时间。品牌成长是持续兑现承诺的过程，一次质量争议便可能摧毁多年信任。但市场窗口期不等人，Euromonitor 数据显示，2025 年中国高端猫粮、狗粮市场占比分别为 29.4% 和 33.6%，远低于美日等成熟市场。等待自然成熟意味着高昂的机会成本。
于是，“收购”成为另一条捷径。中宠股份于 2018 年收购新西兰 ZEAL 品牌 100% 股权，填补了其在高端主粮与国际品牌矩阵的空白。2026 年 6 月，已拥有弗列加特等高端品牌的乖宝宠物，宣布拟收购 K9 Natural 在中国大陆的运营资产，旨在向超高端价格带延伸。
中宠与乖宝不约而同选择并购，实则是企业获取新能力的两种模式并行：内部培育积累品牌资产，外部整合用资本缩短时间。
从买时间到买资源、买能力
为何中国企业瞄准的是 K9 Natural、ZEAL 而非皇家、普瑞纳？原因在于后者隶属于玛氏、雀巢等跨国巨头，属于核心战略资产，整体出售可能性极低。而前者虽在细分领域拥有高认知度与市场验证，但背后企业规模较小，且受限于本土市场规模，急需借助中国渠道与供应链实现扩张，双方合作意愿强烈。
交易形式虽有差异，但逻辑一致：海外品牌提供经过验证的品牌认知，本土企业提供制造、供应链及渠道资源。中宠收购 ZEAL 时获得了包括研发生产在内的完整资源；乖宝收购 K9 Natural 则是聚焦中国大陆运营资产与合作资源，因后者已被国际私募 KKR 纳入资本运营体系。
收购仅是入场券，后续整合才是关键。如何在进入中国市场后保持原有定位？如何平衡全球供应链与本地运营？如何避免消费者对“国产化”产生认知偏差？这些问题考验着企业的运营智慧。
与中国不同，欧美高端化建立在普遍高收入基础上。而中国居民收入差距较大，宠粮高端化略显暧昧。在此背景下，通过收购国外成熟品牌切入高端市场，不失为一种隐蔽而高效的迂回策略。