过去的 7 月，格力电器动作频频。从携手吉利签署战略合作协议，到与江苏省政府深化合作，再到欧洲市场推出 R290 制冷剂新品，董明珠马不停蹄地四处奔走。表面看，格力似乎欣欣向荣；然而翻开财报，却是另一番光景：营收连续两年下滑、空调主业萎缩、成为白电三巨头中唯一负增长的企业。
一边是高层的积极突围，一边是业绩的持续承压。格力究竟是在蓄力待发，还是已乱阵脚？这家曾经的中国制造标杆，正面临前所未有的拷问：当时代变了，原地踏步如何追赶？
全方位承压：营收双降与海外短板
格力的下滑并非单一环节松动，而是全方位的困境。2025 年，格力营收 1711.18 亿元，归母净利润 290.03 亿元，同比双双下降近 10%。作为支柱产业的消费电器（以空调为主）占比高达 78.06%，但降幅达 10.44%，成为拖累整体业绩的核心因素。
横向对比白电三巨头，格力的表现尤为刺眼：美的营收 4585.02 亿元，同比增长 12.08%；海尔营收 3023.47 亿元，同比增长 5.72%。格力不仅是唯一负增长的一家，且与对手的规模差距进一步拉大。
分地区来看，格力内销下降 10.67%，外销下降 2.93%，外销占总营收比重仅为 16.06%。相比之下，美的海外营收占比已突破 42%，海尔超过 51%。格力不仅是白电巨头中海外业务占比最低的企业，也是唯一海外业务出现负增长的公司。在 2026 年 6 月的股东大会上，董明珠罕见承认：“出口没做好。”
内外交困：行业萎缩与成本攀升
外部环境方面，空调行业早已告别增量市场。2025 年国内家电零售市场规模同比下滑 4.3%，商用空调内销受工程需求不足和价格战影响下降 7.4%。与此同时，原材料成本高企，铜价全年涨幅超 20%，而原材料占格力营业成本的比重高达 87.52%。行业缩水叠加成本上涨，格力首当其冲。
内部改革方面，格力推进渠道变革，压缩代理层级、收回渠道利润。虽然长期有利于提升利润率，但零售商从“提前打款压货”转为“随卖随进”，短期直接冲击了营收数据。
高利掩忧：分红背后的“省”字诀
尽管业绩承压，格力并未崩盘。2025 年其毛利率达 29.81%，销售净利率 16.93%，均为业内最高；经营性现金流同比暴增 57.93%，全年分红 167.55 亿元，分红率高达 57.77%。
然而，高利润率与高分红掩盖了一个关键问题：格力在“省”。其高利润部分源于对低毛利海外市场涉足较少，更源于研发投入的缩减。2025 年格力研发费用为 64.63 亿元，同比下降 6.39%；同期，美的研发费用为 177.88 亿元，海尔为 100.96 亿元。
格力并非没钱，而是选择将资金分给股东，而非投向未来。在行业需求萎缩、自身改革阵痛及研发下滑的三重压力下，业绩承压在意料之中。但更深层次的原因在于，行业的玩法已经彻底改变。
赛道切换：从单品思维到生活方式
当格力仍在用“核心科技”讲述单品故事时，竞争对手已换道超车。在白电市场不再增长的背景下，美的、海尔、小米等企业持续增长，关键在于它们完成了从“卖一台更好的空调”到“卖一种生活方式”的转变。
路径一：全球化部署的深度博弈
真正的全球化不再是简单的产品出口，而是在当地建厂、培育品牌、构建渠道，实现“本土化”运营。
美的采取“并购”策略：收购东芝白电实现扭亏，收购库卡切入智能制造，控股意大利中央空调品牌 Clivet 打入欧洲市场。通过一系列并购，美的构建了覆盖 200 多个国家和地区的品牌矩阵，并在全球设立 38 个研发中心，海外生产基地达 41 个。2025 年，美的海外自有品牌收入占智能家居海外总收入 45% 以上。
海尔则坚持“本土化深耕”。2025 年海尔海外收入 1545.45 亿元，占总营收 51%。其在 35 个国家布局工业园和制造中心，依托 10 大研发中心、71 个研究院及 23 万个销售网络，有效应对各地市场的不确定性。
路径二：高端化与场景溢价
高端化的核心在于让消费者愿意为品牌溢价买单。海尔旗下卡萨帝稳居万元以上高端家电市场第一，2025 年前三季度增速达 18%。此外，海尔推出“三翼鸟”场景品牌，提供全屋解决方案，2025 年套系产品销售收入突破 1050 亿元，同比增长 18.9%。
美的则通过 COLMO 和东芝双品牌夹击高端市场，前者定位 AI 科技，后者主打日系精工。
路径三：年轻化与生态绑定
家电年轻化的本质是与年轻人建立连接。小米通过 AIoT 生态绑定用户，截至 2025 年 6 月，平台连接设备数达 9.89 亿台，便捷的互联体验使其在空调等品类上天然具备优势。
美的推出“美粉”共创体系，邀请年轻人参与产品定义；海尔旗下 Leader 品牌推行“听劝式创新”，如由用户命名的三筒洗衣机首发 48 小时销量破万。2025 年，Leader 年收入逆势增长 28%，线上年轻用户同比增长 41%。
这三条路径，格力并非看不见，也尝试迈出步伐，但方向略显偏差。
改革困境：动作有余，落地不足
2025 年，格力推动了三件大事：全国专卖店更名为“董明珠健康家”、东南亚市场转向自主品牌运营、推出全屋健康家电新品。然而，这些动作均未触及痛点。
渠道改革：利益重新分配而非模式创新
格力曾凭借层层分销和经销商囤货体系稳坐龙头。如今的改革试图砍掉中间层，将网批系统切换至职业经理人运营，并将门店升级为“董明珠健康家”以推行全品类销售。
但这引发了矛盾：一方面要收回代理商利润，另一方面又依赖“董明珠”个人 IP 为经销商背书。“董明珠健康家”本质上仍依赖原有的经销商体系，只是换了门头。真正的渠道改革应涉及层级削减、直营建设与数字化运营，而格力目前仅做了利益重新分配，未动摇经销商网络的核心骨架。
出海战略：有品牌无渠道
格力在东南亚等地转向自主品牌运营，自主品牌出口占比提升至 70%。然而，除巴西和巴基斯坦两个生产基地外，格力缺乏自建销售网络，仍主要依靠当地代理。2025 年格力海外营收仅 273 亿元，与美的（1959 亿元）、海尔（1545 亿元）存在代际差距。当对手在全球布局研发与制造时，格力仅靠“出口”逻辑难以追赶。
全屋智能：品牌心智固化
格力虽已搭建全屋场景并推出多品类新品，但消费者认知仍停留在“好空调，格力造”。相比之下，美的代表全球化科技集团，海尔代表高端场景方案，小米代表智能生态，而格力仍被牢牢绑定在空调乃至董明珠个人 IP 上。三十年形成的品牌心智，难以通过短期新品发布扭转。
结语：站着不动就是后退
格力的困境不在于不知从何入手，而在于不敢下狠手。维持高净利率与慷慨分红虽能营造短期繁荣，但在衰退行业中若不加大投入，繁荣难以为继。消费者购买的不再是参数，而是生活方式。
格力的投资价值取决于改革能否跑通。目前的信号显示：想跑，但未迈开腿。不是缺钱，而是缺决心；不是没方向，而是缺执行力。在一个对手加速奔跑的行业里，站着不动，就是后退。
